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      马云:变革很痛苦,不变革,连痛苦的机会都没有

      变革的速度正在成倍成倍地增长。甚至,可以预见到,变革或将成为未来商界最典型的特点。

      本文来自微信公众号“笔记侠”(ID:Notesman),世界经理人经授权转载。

      国内,企业增长放缓;国外,美国磨刀霍霍。很多事情已经拖不下去了。

      变革的速度正在成倍成倍地增长。甚至,可以预见到,变革或将成为未来商界最典型的特点。

      一、一个焦虑又狂热的时代

      来势汹汹,如?#35851;?#20912;。身处洪流之中,我们焦虑又狂热。

      早在2012年,任正非就曾在《一江春水向东流?#20998;?#35828;到:“我后来明白,一个人不管如何努力,永远也赶不?#40092;?#20195;的步伐,更何况在知识爆炸的时代。只有组织起数十人、数百人、数千人一同奋斗,你站在这上面,才摸得到时代的脚。”

      如今,时代的脚已经迈进了以万物智能互联为特征的第四次产业革命,为了“摸到时代的脚”,每一个企业都努力冲向第四次产业革命,并且毫不犹豫地对组织“下手?#34180;?/p>

      去年7月,任正非签发文件,宣布在公司总部层面成立总干部部,履行原人力资源管理部具体管人的权限;

      10月,腾讯宣?#21363;?#33539;围的组织架构调整,把原来的七大事业群变成了六大,新成立了云与智慧产业事业群CSIG)、平台与内容事业群PCG);

      11月底, 阿里巴巴宣布组织架构调整,技术、电商等多个核心业务高层变更;

      今年2月,小米集团也进行了规模最大的一次组织架构调整,在核心管理岗位共任命了14名总经理、副总经理;

      5月,百度启动了新一轮战略升级……

      时代面前,变革面前,大家都在一条船上。

      二、想清楚组织变革的目的

      变,是肯定的了。

      但是,作为推动企业组织变革的决策层首先要想清楚,变的目的到?#36164;?#20160;么?

      我们都知道,企业战略会随着环境的变化不断调整,而组织结构会随之进行变革。

      很多企业之所以失败,往往就?#19988;?#20026;无法调整内部组织以适应已经改变的战略。比如,诺基亚、摩?#26032;?#25289;,它们不是没有看到移动互联时代手机的智能化趋势,而是无法调整在功能型手机时代积攒的组织惯性。

      1987年创立至今,历时31年,华为经历过多次变革。其组织变革演进可以分为四个阶段:

      第一阶段,2002年前,以中国市场为核心,组织结构以集权为主要特征,专业化、规范化程度高;

      第二阶段,2003年,集权结构向产品线结构改变,以应对快速变化的市场;

      第三阶段,2007年,国际化全面开始。地区?#21487;?#32423;为片区总部,成立七大片区,各大片区拆分为20多个地区部,指挥作战?#34892;?#36827;一步向一线转移;

      第四阶段,2010年,将原按照业务类型的组织构架变为按照客户类型划分,成立面向企业、运营商和消费者三个客户群的组织架构。2014年,华为新成立“ICT融合的产品和解决方案组织以适应ICT行业技术融合趋势。

      任正非曾明确强调华为变革的目的:要通过?#20013;?#19981;断地进行管理变革,建立起“以客户为?#34892;模?#20197;奋斗者为本,以生存为底线”的管理体系,这是一个企业将来能不能支撑几百亿、上千亿元规模的根本。

      人会老,人会走,但这套体系带不走,不会受生命精力的局限。

      华为极为重视变革。

      在华为,设有一个变革委员会,专门研究华为怎么开展组织变革。

      对于华为而言,不论变革在什?#35789;?#38388;段,以什么样的形式进行,华为变革的最低目标是活下去,最高目标还是活下去。

      再来看看阿里。

      2015年张勇接任阿里巴巴CEO后,先后进行了3?#26410;?#30340;系统性的组织变革:

      第一次:2015年,宣布成立中台事业群,构建大中台、小前台组织机制和业务机制;

      第二次:2017年年初,实施面向五新(新零售、新金融、新制造、?#24405;?#26415;和新能源)战略的组织架构调整,推动了五新业务的发展;

      第三次:201811月底,宣布了最新的组织变革,包括阿里云事业群升级为阿里云智能事业群、成立新零售技术事业群和天猫升级成为大天猫等一系列调整。

      张勇认为,未来企业要适应市场的变化,一定是从组织结构的根本上进行自我改革和升级。

      组织的成立就是为了解决问题。

      但是,当组织规模成长到一定程度,效率就会降低,组织效率的提高又依赖组织规模的壮大和能力的提升。当已有的规则对效率和能力形成制约,就需要变革。

      一般来说,企业在组织变革中,可以五个方面考虑提升内部效率:

      第一,提升决策效率,包括决策机制的优化、决策流程的优化、决策权限的优化等;

      第二,优化分工体系,提高组织协同性,明确部门、岗位职责分工,减少职责交叉、职责空缺,同时,在专业分工的基础上,尽?#32771;?#23569;部门之间的合作界面;

      第三,丰富激励措施,针对不同层级、不同类别的员工,设计差异化的激励体系,真正提升员工的工作积极性;

      第四,构建“集约化管理、分布式作业”的运营模式;

      第五,提升智能化生产水平,利用先进的技术、设备提升生产效率,比如:工业4.0体?#21040;?#35774;。

      在新常态面前,在激烈的市场竞争中,没有一个企?#30340;?#19968;直站在前面,除非它一直学习、一直变革。

      三、增强紧迫感是组织变革的第一个步骤

      有人问世界顶级企业领导与变革领域最权威的代言人?#24049;病?#31185;特:如果在变革中找一个最最核心的,会是什么?

      ?#24049;病?#31185;特考虑了良久说:“紧迫?#23567;薄?#20063;就是,必须整个团队具备了变革之决心才是变革的核心。

      回想2013年新年伊始,阿里巴巴集团CEO马云发动了一场深刻的组织变革,将半年前成立的七大事业群拆分为25个事业部。

      ?#31508;保?#39532;云在发给全体员工的名为《变革未来》的邮件中开篇就以“危言耸听”来增强变革的紧迫感:

      “这是阿里13年来最艰难的一次组织、文化变革!?#34180;?#21464;革是痛苦的,但要是我们不变革,我们未来会连痛苦的机会都没有!”

      为什么紧迫感如此重要?

      变革充满不确定性。在变革推进的过?#35752;校?#21592;工对变革会充满各种各样的抗拒。改变人的行为成为了变革的关键。

      这时候,建立紧迫感极其重要。

      建立紧迫感最有效的手段是制造切身体验。当年,张瑞敏通过?#19994;?span>76台有问题的冰箱,真正建立了海尔人制造高?#20998;时?#31665;的紧迫?#23567;?/p>

      但是,也要清楚地?#40092;?#21040;,变革不是革命。变革的过?#35752;?#19968;定会出?#21482;?#20081;或者意外,不要想着一切都风调雨?#22330;?#19975;事顺利,如果真是那样,就不要变革了。

      四、让人才成为组织变革的引擎

      所有组织变革最终都会落到组织结构和人两个层面。在组织变革中涉及到人的最高原则,就是把?#40092;?#30340;人放在?#40092;?#30340;位置上,这?#24425;?#32452;织变革的成败关键。

      在很长一段时间,企业习惯的薪酬模式,一般都是基于金字塔型组织结构模式设计。

      在传统薪酬模式下,薪酬往往与一个人在组织中的职位成对应关系,即一个人在组织中担任的职位越高,薪酬越高。

      在这?#20013;?#37228;模式下,毫无疑问,?#20999;?#21548;得见炮火”的处于最一线?#25226;?#30340;员工,反而不能得到正向的反馈。

      上个月,华为?#35789;?#20154;任正非签发了一份总裁办电子邮件,宣?#32423;?#37096;分2019届顶尖学生实行年薪制管理。

      根据这份邮件,华为对八名2019届顶尖学生给出高薪,这八名员工均为博士学历,年薪最低89.6万元,最高201万元。

      任正非认为,想要在商场上立于不败之地,就必须要有自己的核心竞争力。对于一家企业而言,核心竞争力就是技术创新,而技术创新的重中之重就是人才。

      孟晚舟曾在清华演?#24425;?#25552;到,一个企业的?#30475;螅?#19981;在于收入强,也不在于是不是世界500强,而在于它能不能凝聚起全球最顶尖的人才。

      华为坚持“财散人聚”的理念,建立了广泛的利益分享机制。

      ?#38405;冢词?#20154;任正非只留了1.4%股份,其余分享给了员工?#27426;?#20135;业链,华为“深淘滩,低作堰”,?#32654;?#32473;客户和供应商。

      华为的人才观是:

      第一,打开组织边界:炸开人才金字塔尖。

      华为的组织架构就是在适应现代化作战方式的转型,让听得见炮声的人呼?#33050;?#28779;;

      第二,跨越专业边界:人才循环流动。

      在华为,人才培养机制是打破专业界限打破岗位界限,通过人才的有序流动,跨岗?#21482;唬?#22521;养面向未来的?#20013;?#20154;才;

      第三,突破发展边界:以责任结果为导向。

      在华为不拼爹,不拼妈,一切看贡献和能力。干部选拔没有年龄、?#19990;?#26631;准,只以责任结果贡献为?#24049;?#26631;准。

      阿里在人才上一样极为重视。

      阿里巴巴,组织发展部门并不叫ODOrganization Development),而叫P&ODPeople and Organization Development),以此体现“人员发展?#20493;?#32452;织发展举足轻重的影响。

      在人才战略上,阿里巴巴是通过“外?#24515;?#20859;相结合,同时侧重于内部培养”的策略。

      在阿里,除了股权激励,阿里还为员工提供了高额的薪资和年?#25112;保?#21508;种学习培?#21040;?#38454;课程。?#36865;猓?#38463;里员工还享受?#25913;?#20813;费体检、20 万经济援助、 30万购?#30475;?#27454;等福利。

      阿里表示,这是对人才的投资,更是对未来的投资。

      在阿里,关于人才会有四种“比喻”:

      明星,指有才又有德的员工,大胆用;

      野狗,指有才无德的员工,限制用;

      黄牛,指能力差一点但任劳任怨的员工,放心用;

      小白兔,指有德无才的员工,不使用。

      美国哈佛大学教授威廉·詹姆士研究发现,在缺乏科学、有效激励的情况下,人的潜能只能发挥出20%-30%,科学有效的激励机制能够让员工把另外70%-80%的潜能也发挥出来。

      在激励的竞争中,谁掌?#23637;?#21017;的制订权,谁就占据主导权,同理,谁想激活一大群人的干劲,就得从激励机制入手。

      从这一点看来,如?#26410;?#20154;才的角度真正理解组织架构变革,对于更多正在进行组织变革的企业来说,或许是一个亟待思考的问题。

      五、没有绝对完美的组织,只有最为匹配的组织

      工业时代,管理先驱们曾假设:企业应该有或者必须具有一个恰当的组织结构,一种能最有效的组织人工作的方式。但是,这样的假设再也不会被身处信息时代的管理者们提及。

      因为,没有绝对完美的组织,只有最为匹配的组织。

      对于任?#25105;?#20010;组织来说,应该将变革调整作为其长期管理提升的一个组成部分,培养一种有机式的“自适应”能力,从而根据环境的变化来不断发展和演化。

      要想组织变革达到预期,切记在进行组织架构调整时,不要过于激进,要在?#20013;?#21644;动态优化中缓冲变革的阻力。

      最后,组织变革是一个复杂系统,往往牵一发而动全身。

      ?#25302;?#26446;彦宏在百度内部信中提到的:

      这段时间,面临严峻的外部挑战以及疲软的宏观环境,百度自上而下推动了一系列颠覆性变革,涉及组织架构、人事变动、业务盘整等等。

      这些变革带来阶段性阵痛,更将带来积极而深远的影响,让百度走得更稳、更远。

      正如德国教育专家乔治·克里斯托弗·利希滕贝格所说:“我不能说,如果变革,事情是否会变革更好;我可以说的是,如果想变得更好,就必须变革。”

      本文经授权发布,不代表世界经理人立场。如若转载请联系原作者。

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