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      “猴子-大象”法则:强者应自危,弱者不自卑

      小心“养虎为患”。
      世界经理人专栏

      Sophie

      世界经理人媒体原创工作?#39029;?#21592;

      商业世界的“丛林法则”每天都在上演。

      我?#24378;?#21040;了,规模庞大如“大象?#21329;?#30340;巨头企业的陨落,也看到了行动灵活像“猴子?#21329;?#36805;速蹿起的初创企业。

      在“你死我活”的拼杀中,大象(大企业)可以轻易?#20154;?#29492;子(初创企业);但猴子也可?#38504;?#25200;大象,让它遭受挫折,以小胜大,以弱胜强。

      这个法则就是著名的“猴子-大象”法则。

      这条企业经营法则,是由全球知名商业战略咨询机构,波士顿咨询公司(BCG)的创始人亨德森提出的。

      法则的定律是:大象体积越大,猴子的胜算就越大。

      大公司应警惕“猴子?#20445;?#21035;总耽于“基业长青”的幻想?#27426;?#23567;公司的突破,也很可能导致大公司的覆灭。

      无疑,被大企业挤压的小企业,生存举步维艰。要从弱者变为强者,需要的是生存与发展同时兼顾。

      1、成为不死的“星矢?#20445;撼中?#24615;的生命力

      要成为主角,就要?#23567;?#19981;死之身?#20445;?#27604;如我们“打不倒”的圣斗士星矢,永远能再站起来。

      不管经济周期如何轮回、市场环境有多恶劣、竞争对手如何打压,没有撑到最后,属于小企业的历史,就无法续写。

      奈飞VS百视达的故事,就是经典的“小企业战胜大企业”的逆袭故事。

      在硅谷如日中天的传媒公司奈飞,凭借多部热播剧风靡全球,诸如炙手可热的《纸牌屋》、《黑镜》,还有最近热播的《爱,死亡和机器人》。

      除了深受剧迷们喜爱,奈飞还屡屡?#35782;?#21508;大知名影视剧权威奖项。毋庸置疑,它的增长速度惊人,市值甚至一度超过老牌巨星?#40092;?#23612;。

      但是,就是现在这样风头正劲的奈飞公司,在它过去21年的发展里,也曾遭遇过破产、被收购等大大小小的危机。

      上个世纪九十年代,以影像出租为主要业务的巨无霸百视达,曾经占据绝大多数美国家庭的客厅。

      而彼时的奈飞只是一介无名小卒,凭借与巨?#26041;?#28982;不同的商业模式——以“O2O+邮寄”的方式,来为用户提供电影DVD租赁服务。

      ?#21592;?#24403;时拥有9000万家线下店的行业巨头百视达,奈飞的方式,不仅打破了线下开店的重资产模式,还让消费者免去了跑来跑去的麻?#22330;?/p>

      就是这样一个简单的优化,令刚?#25484;?#27493;的奈飞,获得了一批粉丝。

      然而,小公司的作为,不足以引起百视达这位巨人的注意。更多的时候,他们只认为这是“小打小闹?#20445;?#19981;足以构成威胁。

      创立三年后,破产危机来临,奈飞开始深陷金融危机。这似乎也验证了为什么大多数小公司都会受到忽视的原因。

      很多时候,无需大公司亲自绞杀,根基不稳的小公司都可能漏洞百出,在面对各种不利因素下,自己就败下阵来。

      此时的奈飞,濒临破产边缘,不得不向外寻求生路。

      一个小插曲是,他们?#19994;?#20102;百视达,请求对方收购自己的公司。然而,他们拒绝了这个小公司的请求。

      所?#19994;?#26159;,奈飞没有在金融危机中灭亡,最终存活了下来。

      活下来的奈飞,此后迅猛发展,成为一匹势如破竹的黑马。时日流转,10年过后,他们用自身的经历,告诉了这个行业的巨头——

      他们的模式才是未来的主流,才更符合用户预期,更能攫取更多的市场份额。

      最终,我?#24378;?#21040;了奈飞坐上了行业的第一把交?#21361;?#20063;看到了昔?#31449;?#22836;百视达的陨落。2010年,后者被迫要求破产重组。

      直到今天,我们才能读到奈飞反败为胜的逆袭故事,才能更多的了解到是什么样的?#20998;剩?#35753;这家小公司获得了?#20013;?#24615;的生命力。

      而其创始人兼CEO里德·哈斯廷斯的理念也广为流传,成为其他企业的启示。

      奈飞之所?#38405;?#22312;硅谷站稳脚跟,“就在于它能提前预知市场风向,然后依靠及时创新击败一批批的竞争者,这?#24425;?#21704;斯廷斯?#37038;?#36133;中获得的最大收益。”

      到今天,奈飞在在线视频领域中,依然面临众多竞争,但奈飞没有丝?#20102;?#25032;,又以自制剧的创新模式,获得大量粉丝。

      成为巨头后的奈飞,除了每天活在“殚精竭虑”?#22856;从?#32504;缪之中,对于竞争者,他总是让自身的创新比市场更前进一步。

      不得不说,每成长一步,认知都应同步更新,甚至超前领?#21462;?#19982;?#36865;?#26102;,还需强健体魄,去落地实施。

      前百度集团公司副董事长,现任Y Combinator中国创始人及CEO的陆奇曾说:

      “任何市场竞争就像打仗一样,就看你的部队体能、质量,每一个士兵他的训练的程度,和你给它使机关qiang、坦克,还是什么样?#22856;?#22120;。”

      成长没有侥幸可言,该做的功?#21361;?#19968;步都不能落下。尤其在逆境的时候,只有积淀稳固的根基,才能不在风雨中飘落。

      2、拥有神来一“刀?#20445;?#30772;格性的创新力

      大公司的落败,有时可能来自于神来一“刀?#20445;?#33707;名就被“截杀?#20445;?/p>

      比如这一“刀?#20445;?#26469;自不同的产品?#28009;还?#30340;智能机,战胜了老牌诺基亚;

      又比如这一“刀?#20445;?#26469;自不同的市场:是外卖,抢夺了 “康师傅”的方便面市场。

      ?#36824;?#30005;脑发明人史蒂夫·沃兹尼?#24378;慫倒?#21019;新,从来都是小公司来颠覆的。

      可?#36816;擔?#20182;们都遵循?#36865;?#26679;的理念——与其更好,不如不同。凭借破格性的创新力,以差异化运营,抢占市场先机。

      毕竟,在已经相对成熟的市场环境中耕耘,一是要面对大企业挤压生存空间,二是从产业生命周期理论来看,未来也只有下坡路可走。

      商业?#39134;?#26368;强大的“Wintel联盟”的瓦解,就是一场“活久见”的精彩案例。

      它的瓦解始于曾经被他们排除在外的“小公司”——ARM。

      Wintel联盟,只消了解一点信息科技的人,应该都知道,也就是硬件和软件的强强联合——微软Windows操作系统以及英特尔Intel处理器的黄金搭档。

      多年来,在?#22987;?#26412;领域,Wintel联盟几乎垄断着全世界的市场。

      彼时年营业额只有6亿多美元的ARM,如何面对同为硬件商的巨头英特尔的狙击?

      答案是,借移动互联网东风。ARM看到了未来趋势,不再?#22987;?#26412;领域中与Wintel联盟硬拼,而是深耕手机领域。

      经过多年来的沉淀,ARM最终成为了移动端CPU的巨头。

      到了今天,PC时代早已落幕,智能手机出货量的增速已超过前者,而富有前瞻性的ARM,早已占据半壁江山的市场份额——大多产品几乎完全采用的是ARM授权的芯片厂商。

      时间到了移动互联网时代,英特尔和ARM再次狭路相逢。这一?#21361;?#33521;特尔的“盟友”微软开始“倒戈?#20445;?#36716;向和ARM寻求合作——要知道,此前20多年的密切合作里,在PC阵营里他们还从未欢迎过一个“入侵者”。

      英特尔开始在移动端发力,但是它面对的是ARM已经建立好的壁垒,想要攻城略池,无论在技术上还是资源上,?#23478;?#32463;赶不及提前布局的ARM。

      现如今,这场战斗还在?#20013;?#32467;局已经很明显,“小公司”ARM的逆袭,重组了整个IT行业的格局,其市场地位已难以撼动。

      《创新者的囧?#22330;?#32773;?#27515;?#26031;坦森曾说,颠覆创新往往诞生于小公司,并且,这?#20540;?#35206;带来的?#35851;?#19981;是行业内部竞争?#35851;?#24066;场份额,而是像福特汽?#31561;?#20195;马车,智能手机取代诺基亚,数字成像取代交卷行业一样。

      这?#21046;?#26684;性的创新力,引用科幻小说?#24230;?#20307;》的说法,就是宇宙更高级文明的攻击,即“降维攻击?#20445;?#24182;且“消灭你,与你何干”。

      阿里巴巴集团前总?#25991;?#38271;曾鸣曾在一篇文章中,讲到“优秀”与“卓越”的区别,并提到了要警惕?#24052;?#30041;在优秀的诱惑”。

      “在创业的过?#35752;校?#24456;多公司容易滑入优秀的‘陷阱’中,去实现?#20999;?#28165;晰目标,获得成就的快感,然而在这些成功中投入努力、获得认可,你可能离?#24739;易?#36234;的公司越来越远。追求卓越充满了挫败,但这个过程本身就会让你和企业无法替代。”

      回到?#40092;觶?#33521;特尔和百视达固然都是优秀的大公司,他们有?#24049;?#30340;经营实力,也有管理完善的团队,网罗了天下的精英人才,可最终在时代转身到来之际,他们告别了自己曾创下的辉煌。

      可?#36816;擔?#26080;论一个人或?#24739;?#20225;业现在有多渺小,若想成为一个厉害的人或者?#24739;依?#23475;的公司,那么卓越比优秀更重要。

      且这个的标准,应该来自于他自己,而不受他人所左右。

      综上,对小公司?#27492;擔?#36861;求卓越的过程,本来就充满了挫败,因此不必自卑?#27426;?#22823;公司而言,如果?#24052;?#30041;在优秀的诱惑”中,失去危机意识,那么,离衰退也就不?#35835;恕?/p>

      猴子大象法则

      图 / 图虫

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      重读管理经典

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