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      为什么说扁平化管理不是一直对的?

      所谓的扁平化管理,它并不是金科玉律,并不是绝对正确的东西,它只是在某一个特殊场景之下有效果而已。 
      世界经理人专栏

      刘润

      “刘润”公众号主理人,互联网转型专家,前微软战略合作总监。任海尔、中远、恒基、百度等多家知名企业战略顾问,他总能将复杂的问题,抽丝剥茧地探寻出商业本质,发布在他的公众号“刘润?#20445;↖D:runliu-pub)上。

      本文来自微信公众号“刘润?#20445;↖D:runliu-pub),世界经理人经授权转载。

      我经常会说一句话,“复杂,是成熟的代价”。

      公司和人也一样,?#19981;?#38271;大,?#19981;?#21464;得复杂。

       1

       上个月,小米9发?#24049;螅?#25105;们发布了一篇《几经努力,小米终于变成它曾经“讨厌”的样子》,后台有很多订阅咱们“刘润”公众号的朋友留言。 

      “小米为什么从扁平化走向了相反的层级管理?谷歌这样典型的扁平化管理就不能在国内落地吗?”

      这个问题其实我无法回答。为什么?

      因为这个问题其实预设了扁平化就是对的、层级化就是错的、谷歌不是层级化管理这三个前提。

      可扁平化就一定是对的吗?谷歌没有层级吗?

      我特别不同意这个前提,我认为扁平化从来都不是对的,它是在某一个特殊场景之下有效果而已。

      2002年,拉里和佩奇开始在谷歌推行扁平化组织实验:取消工程师管理者职位,营造类似于大学氛围的企业环?#24120;?#24076;望以此消除级别障碍,提升员工创造力

      但这个实验刚一开始,拉里和佩奇就后悔了——

      一大波员工跑来汇报芝麻大的琐事,从项目开支到个人矛盾,搞得一地鸡毛。

      于是这个大胆的“无管理”实验旋即失败。

      对于谷歌这么大的公司来说,因为管理幅度的限制,它必须实行层级化管理,抛去看似简单的扁平化管理,只有这样才能提高整个公司的效率。

      复杂,是成熟的代价。

      2

      其实除了扁平化管理,提到谷歌,就不得不提到OKR。

      这是由英特尔公司制定,在谷歌成立不到一年的时间,被投资者?#24049;病ざ级?John-Doerr)引入谷歌,并一直沿用至今的目标管理方法。

      OKR是Objectives and Key Results,简单来说就是根据上一级的Objectives,翻译成自己的key results;

      下一级就把上一级的key results当成他的Objectives,然后再去列自己的key results,然后再往下,下一?#23545;?#21435;列上一级的,把上一级的key results当成自己的Objectives。 

      说的再简单点,谷歌就是把上一级的大目标分解为下一级的小目标,然后下一级的下一?#23545;?#25226;小目标分解成小小目标。 

      这是谷歌自己的OKR,很多细节就不在这里赘述了。 

      但我们从它的逻辑里面就已经听出来了,谷歌它当然是有层级化的,如果没有层级化的话,他就没有办法让下一级去承接上一级的key results。

      3

      那扁平化管理适用于什么阶段?

      一家企业在发展过程当中一般会经历三个阶段:创业期、成熟期和转型期。 

      在创业的时候管理相对简单。因为人不多,很多事情你吼一嗓子,基本上就能沟通了,了不起?#36828;?#28779;锅也就解决了。 

      就在那个时候你发现很多人特别相信一件事叫没有管理的管理。 

      在这个阶段,这种管理方法当然也成立。 

      因为沟通即?#36141;?#28151;乱,但沟通成本还不高,这个时候所有?#35828;?#31934;力都花在了业务这件事情上。 

      创业开始,没什么管理成本,可是10个人,100人之后,管理成本却不是上升1百倍,而是上升1万倍。 

      很多公司只有到这个时候,他才会意识到,所谓层级化管理,层层的汇报是非常必要的手段。 

      所谓的扁平化管理,它并不是金科玉律,并不是绝对正确的东西,它只是在某一个特殊场景之下有效果而已。 

      很多成功的创业者?#37038;?#37319;访时都表示,最怀念最快乐的时光都是创业之初,兄弟们一起卷起袖子加油干,大碗喝酒、大口吃肉的场景。 

      很多经历过公司?#26377;?#21040;大的员工?#19981;?#21520;槽说,一个月都和老板说不上几句话,更别提一起吃火锅了。 

      公司变了,变得越来越没有人情味,流程越来越复杂了。 

      可,这正证明你的企业长大了,变得复杂了; 

      无论你?#19981;?#19981;?#19981;叮?#36825;就是成熟的代价。

      4

      那么一旦公司长大了,成熟了,到底应该怎么管理呢? 

      其实,这没有正确的答案。 

      扁平化不是绝对正确的,层级化到底应该分多少层,也没有一个唯一正确的标准。 

      是药三分毒。 真正适合自己公司的、提高效率的管理才是最好的管理。 

      2009年,为了激励和培养公司内部的管理者,Google 全球做了一个著名的计划,叫做氧气计划。 

      谷歌经过大量的数据分析、访谈、建模之后,通过数据得到了好的管理者应该具备的8个指标。 

      今天借这个机会,分享给你,当然也仅仅是供你参考。

      第一、好的管理者要是一个好教练。 

      第二、是要避免微管理,并且进行充分的授权。 

      第三、好的管理者对团队成员的成就和心情保持着高度的兴趣。 

      第四、关注生产力,用结果证明一?#23567;?nbsp;

      第五、是能够成为一个很好的沟通者。 

      第六、是帮助团队成员去发展他们的职业生涯。 

      第七、是为团队设置一个明确的愿景和战略。 

      第八、拥有关键的技术能力来帮助员工解决问题。

      看到谷歌这8个指标,不知道你是否发现一个问题。 

      那就是,谷歌作为一个科技公司,管理者的指标竟然不主要是技术指标。 

      在很多高科技公司,尤其是公司还在创业期,规模不大的时候。员工遇到的大多数问题,都是技术问题、业务问题。 

      这时候员工只需要去问他的经理甚至创始人就OK了。 

      但是公司越来越大,成熟之后,我们就会发现,一个仅仅能解决技术问题的经理是?#23545;?#19981;够的。 

      这时候就要求管理者要掌握、学习更多、更复杂的技能,这也是成熟的代价。

      最后的话

      这个世界上,从来没有什么绝对正确的方法论,扁平化管理也绝不是什么灵丹妙药,它只是在某一个特殊场景之下有效果而已。

      随着公司规模的不断变大,势必会导致管理的复杂。

      无论我们喜不?#19981;叮?#36825;都是成熟的代价。

      本文系刘润授权世界经理人发布,并经世界经理人编辑。文章内容仅代表作者独立观点,不代表世界经理人立场,如需转载请联系原作者获取授权,并请附上出处(世界经理人)及本页链接http://www.95059711.com/strategy/ma/8800098778/01/,推荐关注微信公众号(ID:CEC_GLOBALSOURCES)

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