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      专家圆桌:破解发展困局 中国制造突围之路

      今天的中国企业若想稳健成长,就要告别以往的“舒适区?#20445;?#25484;握可?#20013;?#21457;展的能力。

      主持人 | 太阳

      改革开放四十年,随着经济环境的变化和科学技术的发展,中国企业也迎来了新的变革和转型节点。面对当下全球经济增长缓慢的情况,要想获得?#20013;?#32463;营能力,中国制造不得不重新审视自身,转型升级。这种能力是什么?如何才能获得这种能力?需要注意什么问题?本期专家圆桌特别邀请了普华永道中国工业管理咨询主管合伙人陈兆丰以及和君咨询高级合伙人、和君智能制造研究中心主任丁建泽对此分析解答,以供读者借鉴。

      《世界经理人》:在您看来,当前中国制造业,所面对的宏观环境,都呈现哪些主要特点?

      和君咨询高级合伙人、和君智能制造研究中心主任丁建泽

      丁建泽:从全球看,2019 年将是艰辛的一年。

      在政策的不确定背景下,全球经济风险大幅增加,存在较大的下行风险,如贸易壁垒增加、新兴市场资本的加速流出、地缘政?#20301;?#22659;紧张等。在基于多边贸易体系规则被严重削弱、新的规则体系处于震荡重构的情况下,各国面临的决策风险大大增加,进而会提高决策的成本。

      从中国经济?#38382;?#30475;,中国经济已经告别了高速增长,未来GDP 增速将继续逐渐放缓。总体看,由于中国具备?#30475;?#30340;经济实力、巨大的内部消费潜力、有效而灵活的宏观调控措施,中国经济将会在一定程度上消化外部冲击,实现经济的相对稳定发展。

      中国制造,总体?#40092;?#20110;?#25237;?#30340;代名词,但是在局部领域已经实现了重点突破,如高铁、船舶、5G 等领域,对西方世界造成一定的冲击。

      《世界经理人》:中国制造业所面临的环境有别于以往,在这一阶段,中国制造企业将会受到哪些影响?应该注意哪些问题?

      普华永道中国工业管理咨询主管合伙人陈兆丰

      陈兆丰:现在跟以往不一样的地方在于,整个产业链正处于变革之中。因此,中国制造企业面临重新布局,即如何在微笑曲线?#38505;?#25454;更有利的位置,向更高端、更有价值的方向上去转型。

      现在的市场更加开放,竞争更加全球化。中国制造企业要全球化布局,不要只依赖于单一市场。当前环境下有危有机,“危”指的是中美贸易纠纷,“机”指的是“一带一路”大趋势。在这样的环境下,很多中国制造企业真正开始积极往外走,去东南亚、非洲或者欧美市场布局。这对我们中国制造企业?#27492;?#27491;好是一个?#34987;?#20540;得注意的是,如果你要全球化布局,不进行价值链转型,是很?#35328;?#22269;?#36866;?#22330;上深耕细作的。

      丁建泽:从中国制造看,目前面临的转型升级压力很大,主要表现在以下三个方面:一、成本上升。各种生产要素的成本总体呈现?#38505;?#30340;趋势,如劳动力成本、房租、环保成本等。日前某企业的供热系统由煤炭改为天然气,年成本增加了一倍(约3000 万元),企业无法消化该成本导致亏损?#27426;杂?#37027;些供应?#35789;?#22269;际化影响程度较深的企业,由于贸易战和关税的影响,采购成本将大幅?#38505;牽?#21516;时随着税务、社保系统的完善,很多制造业企业的成本将会?#20013;?#19978;升。

      二、缺乏核心技术。中国制造大多属于劳动密集型,往往是?#25237;?#30340;代名词,普遍缺乏核心技术,制造业企业忙于赚快钱,在技术方面投入普遍不足,结局是缺乏核心技术的中国制造业企业长期处于微笑曲线的底端,成本的上升导致其举步维艰,如果不能完成转型升级,很多企业将会消失。

      三、自动化智能化水平低。很多企业的设备还处于机械化阶段,自动化水平低,更加别说数字化或者智能化了。微薄的盈利能力不足以支撑企业进行大规模的智能化改造。企业的管理手段落后、管理方式?#22336;牛?#36827;一步弱化了竞争能力,过去野蛮生长阶段形成的资本积累正在流失。

      《世界经理人》:中国制造业的发展现?#35789;?#20160;么?与“野蛮生长”时期相比,要进入“稳健成长”阶段,中国企业应该要克服哪些障碍?

      陈兆丰:从改革开放到现在,其实中国制造企业所面对的挑战都是效益不?#32531;茫?#21033;润不够高,创新不够,这一直以来都是传统制造企业的挑战。当经济增长慢下来,成本上升后,这个问题才更加凸显。

      很多企业以往“野蛮生长?#20445;?#26159;随着整个市场的增长而起来的,因此即便是?#22336;?#31649;理也?#27426;?#22823;问题。这些企业存在着管理绩效、运营绩效比?#31995;?#19979;的问题。但是,现在随着外部市场需求的增长减慢,运营成本的上升,企业的营收增长也开始变得缓慢。要想“稳健增长?#20445;?#20225;业就要提升效率。另外就是要应对现在市场的挑战,建立一些更好的创新机制和培育创新文化。我觉得这两方面应该是现在中国制造企业要走向稳健增长的两大关键。

      丁建泽:沿着传统制造业产品形态的变迁进行升级。传统制造业向智能制造升级,其产品形态将按照如下路径演化:产品—智能产品—智能互联产品—产品系?#22330;?#31995;统体系,产品的内涵与外延都变了,产品不断变化的?#23616;?#25171;破了原有的价值链,经营理念和方式也必须?#35851;洌?#36843;使企业重新思考并配备各种流程和资源。

      未来,做系统体系的公司将走向平台化,平台化的企业将是规则制定者,如果成不了平台企业,就需要依附于某平台,在平台?#38505;业?#19968;个自己有竞争力的角色,充当系统的模块。随着平台的发展,最终会出现类似于国王的角色(平台拥有者),还会有诸侯国(行业平台拥有者),以及普通百姓(平台的依附者)。平台除了规则之外,一定要构建自己的核心要素。如果这个核心要素不是平台自身的,有优势的平台要素?#31361;?#25552;出修改规则,那么平台也就不是平台了。很多制造业企业总觉得工业4.0 离自己很远,以工业互联为基础的智能制造正在颠覆原有的思维和模式,并创新出更多更好的商业模?#20581;?#22914;果传统制造业企业的理念还停留在卖设备的阶段,?#25112;?#25104;为被颠?#19981;?#32773;?#32844;?#30340;对象。

      沿着传统制造业的服务业化进行升级。制造业服务化不是“去制造业?#20445;?#20174;价值链角度看,是服务在制造业价值链中所占比重不断提高,产品附加值不断提高的变化过程。和君认为:制造业服务化?#23545;?#36229;越了传统制造业的售后服务的概念,属于一种全新的商业模式,这种商业模式主要具备如?#24405;?#20010;特征:

      淡化对制造?#26041;?#30340;利润?#20998;穡?#26377;些企业索性把产品利润放到底。通过更好的价格政策充分发?#30001;?#20135;产能,用120% 的需求对应100% 的产能,做大规模,要现金流,资金周转的速度越快、成本越低越好,必要时可以代理相关其他产品。

      向?#31361;Ф搜由?#20135;品形态,采用工序外包、?#23548;?#22806;包等合作形式,原?#35789;?#21334;产品卖设备,现在给?#31361;?#31471;租设备,由于采用厂中厂,?#31361;?#23569;了一笔资?#23601;?#20837;,也减少了库存,这是高级策略,不容易做,但一旦建立,就形成稳定的?#31361;?#20851;系,运营服务带来的现金流?#20013;?#31283;定,与其他的竞争对?#20013;?#25104;差异化。同时,?#26434;?#20225;业自身拥有了资产,就可以融资,可以抵押,做杠杆,而且经营性现金流也可以打包融资。

      工业设备运维,是制造业企业服务化的重大机会,工业设备MRO 市场属于传统业务,整体散?#20063;睿?#24037;厂管理水平落后,设备制造商普遍不重视,作为关键业务进行发展的企业还不多,远程监控、诊断、预测性维护处于快速发展的起步阶段,还没有明显的领导者和上规模的竞争者出现,伴随制造业数字化、信息化和智能化的提高,设备代替人工?#21543;?#22791;复?#26377;?#31243;度提高、生产运行节奏加快等,此类需求逐?#36739;?#29616;。

      《世界经理人》:中国制造企业要从“野蛮生长”走向“稳健成长?#20445;?#24744;认为,什么样的企业文化有利于中国企业实现这种转型?企业应该如何建设这?#21046;?#19994;文化?

      丁建泽:中国制造所代表的价值观非常重要,企业价值观是指企业及其员工的价?#31561;?#21521;,这些价?#31561;?#21521;从根本上决定了企业的发展。中国制造业企业要想成功实现从“野蛮生长”走向“稳健成长?#20445;?#19979;述几种价值观应得到践行。

      创新,包括技术创新、产品创新和管理创新。核心技术是买不了的,制造业企业必须加大技术创新力度,技术创新投入大、周期长、风险高,可以和高校、研究院所联合成为研发平台,如医药行业的CRO(合同研发外包),目前一大批海归专家、高校教授正参与到药品研发中,其他行业可以借鉴该模?#20581;?#20135;品创新更多属于基于?#31361;?#30340;需求进行设计,中国制造业在这方面的意识很强。管理创?#30053;?#26159;很多制造业企业的短板,野蛮生长过程中,长期忽视管理,对管理的投入严重不足,其实所谓的管理创新根本谈不上创新,只是补欠账而已。

      价值。企业为什么而存在,?#23616;适?#20215;值。企业善于把握机会没错,但是很多企业却成为机会主义者,长期处于游猎状态,忽视企业核心能力的沉淀和培养。得不到产品价值有效支撑的企业最?#25112;?#20250;是昙花一现,只有价值才能长久,比如,优衣库的核心价值就是提供性价比高的产品,其所有的设置都是围绕这一价?#21040;?#34892;?#25165;擰?#26366;遇到一家钢结构的生产企业,因为产品利润?#23454;停?#20851;注重点不是产品价值,而是如何利用钢材的期货行情盈利,导致企业主营业务能力无法沉淀。

      规?#19969;?#22269;际化企业需要了解当期的法律法规,规避法律风险。国内法律法规日趋健全,如税法、社保,因此规范经营日趋重要,野蛮时代正在过去,“萝?#25151;?#20102;不洗泥”最?#25112;?#20184;出惨痛的代价,违规成本越来越高。同时企业内部,也需要进行规范化建设,包括公?#23616;?#29702;、供产销体系等,用规?#24230;?#38450;范风险、降低风险。虽然规范会增加企业的成本,但是从长期看,这是值得的投资。

      《世界经理人》:中国制造企业要从“野蛮生长”走向“稳健成长?#20445;?#24744;认为,什么样的管理制度有利于中国企业实现这种转型?企业应该如何制订和实施这种管理制度?

      陈兆丰:民营企业的话,最大的通病就是“老板管理?#20445;?#19968;言堂,老板说了算。所以企业转型,要由更专业的职业经理人团队来管理。专业化的管理,就是要把股权和管理权分开,建立一个更好的管理机制和体系,让专业的职业经理人来协助。为了追求更有效的管理,建立一些所?#20581;?#20998;散?#20581;?#25110;者“分享?#20581;?#30340;管理机制,包括所谓的共享服务中心、创新中心、COE(Center ofExcellence,专家中心)等。通过一些主要能力的建设和共享,来打造企业的更高效率。另一个维度,人才是关键。因为企业要稳健增长的话,就要有一个很好的管理体系来管理人才。另外一种转型,可能不是企业内部自己来做,而是通过一些战略合作、合资,甚至产业生态圈的建设,来管理企业运营。其实无论企业要做什么,归根到底还是要回归到最基本的目的—更高的绩效,也就是?#26377;?#29575;、效益两方面去着手。那这可能?#31361;?#28041;及到企业是否可以利用信息化、数字化。

      丁建泽:很多制造业企业的决策严重依赖于某个人,这样的决策机制往往是快,但是随着“稳健成长”时代的来临,我们希望企业决策更加稳健而有效,因此需要重构企业的公?#23616;?#29702;,特别是董事会机制,包括外部董事、各?#24535;?#31574;委员会的人员构成和决策机制。

      产品开发管理制度。产品开发不同传统的研发,华为的IPD(集成产品开发模式)给我们很好的启发,它是基于市场需求的理解、?#22278;?#21697;经理为核心、系统涵盖供研产销的开发管理制度。

      人力资源管理制度。随着制造业产品形态更多融入智能?#31361;?#32852;的属性,传统制造业企业的人才结构将会发生重大的?#35851;洹?#20256;统制造业,更强调有形的投入,如设备、产品、土地等,人力资?#23601;?#20837;占比较少,但是随着硬件产品更多融入软件要素,以及制造业服务业化的深入,人的价?#21040;?#20250;更大程度得到体现,因此需要制定更体现人本色彩的人力资源管理制度。

      数字化管理制度。数据将会成为制造业企业最重要的资产,为此需要建立一套完整的数字管理制度,包括数据的采集、储存、使用等,越来越多的企业将会成立自己的数据中心,但这是一个很大的挑战,毕?#36141;?#22810;企业连管理信息化还没有用好。

      《世界经理人》:中国制造企业要从“野蛮生长”走向“稳健成长?#20445;?#24744;认为,什么样的业务流程有利于中国企业实现这种转型?企业应该如何进行相应的再造和调整,从而重建起这种业务流程?

      丁建泽:首先,企业需要完成流程建设总体规划,这样的规划既包括业务流程也包括管理流程,但是服务于战略所需要的业务流程是第一位的。流程规划的管理部门属于总部的运营管理部,也有企业将流程管理和IT 管理合并成立流程IT部。流程,如果得不到IT 的支持,很难得到有效的执行。

      最好的办法是先按现有的流?#35752;?#34892;起来,过程中逐步去优化完善,为什么呢?很多企业缺的不是流程,而是有效的执行。为此需要明确流程的第一责任人,也就是说需要有人对流程的整体输出结果负责任,同时明确流程的输出目标,并和绩效?#24049;?#30456;挂?#22330;?#20026;了确保流程的执行,需要赋予流程第一责任人对其他的配合人员的管理责权,?#23616;?#19978;类似于项目管理的概念,但是这一点不太容易落实,因为传统制造业企业普遍更习惯于自上而下的行政管理,对横向基于流程的管理不太适应。

      流程的优化是一个?#20013;?#32780;动态的过程。可以结合工作复盘这样的管理活动,什?#35789;?#24037;作复盘?就是一项工作完成后,将工作按照时间顺序,每一个?#26041;?#36827;行回顾,同时思考,这个?#26041;?#36825;么操作合理吗?有没有更优的操作方式?如果有,是什么呢?#31354;?#26679;的操作方式是否属于普遍规律?如果是,则优化现有流程。

      陈兆丰:业务流程方面,要从野蛮生长到稳健增长,就要涉及到跨部门的合作。以前的业务流程,可能更多的都是在业务部门里面自己做,然后自己走完之后,再到另外一个部门再去走这个业务流程。但是现在如果要更有效、更稳健、更灵活,那就要更多的跨部门去走这个业务流程,而且它应该更加简化、灵活,应该更?#27704;?#29992;系统的固化,来提升它的效益、速度。

      《世界经理人》:除了企业文化、管理制度和业务流程,您认为还有怎样的管理要素有助于企业实现这种转型?

      丁建泽:每个企业发展的成长基因不一样,一个企业从无到有、?#26377;?#21040;大,一定不是偶然的,必然有其成功之道,我们称之为“基因?#20445;?#26500;成了企业内在的核心。对成功基因的?#35851;洌?#35201;慎之又慎,否则很容易成为“恶性肿瘤?#20445;?#32769;的东西放弃了,新的法?#29992;?#26377;学会,就不是发展而是生存之忧了。

      我们的观点是,把成功基因总结出来,对?#23637;?#21496;发展战略对成长基因的要求,进行丰富和完善。发展基因的解读,建议从鉴古知今的角度切入,将遵循如下思维路线:发展阶段划分—每个阶段的重大内外部环境特征—企业关键举措—从价值观角度深度解读。

      陈兆丰:首先,我觉得还需要有一个战略的指导。因为就好像我们要去旅行,你总得知道你的目的地要去哪里,你才能规划出一条路线来。企业要转型?#24425;?#19968;样的,你要有一个清晰的战略目标,未来5 年、10 年,我要变成一个什么样的公司?我如何在我所选的市场里去赢得我该有的市场位置?#35838;业?#25112;略举措应该是什么?我如何来做这些事情?我需要什么样的能力?我需要什么样的资源?然后规划出来,把这些要做的事情,以及所需能力和资源的分配,把它细化到一个战略路径图里,再去落地实施。在这段期间也要定期重新去复盘,再根据市场的变化来重新微调优化。第二,现在企业其实更多应该去考虑怎么创新。怎么往价值链的高端上走?往上游走,你就得拥?#22411;?#20837;更多的研发,甚至一些关键上游的原材?#24076;?#38646;部件的供应等;往下游走,你如何提供解决方案?如何建设to C 的?#25918;疲?#24314;设自己的渠道?#31354;?#20123;都是企业要创新的方向。而我觉得现在跟以前不一样的地方,就是企业要结合以科技为驱动的创新,而不能只是简单的一个模式创新,或者流程的创新。我觉得现在的创新肯定是更加复杂多样的创新,肯定会包含一些商业模式的创新,一些流程上的创新,工艺上的创新,但是,归根到底要形成一些不可复制的,或者?#21040;?#38590;复制的创新。第三,创新最关键的就是人才,企业如何来招揽人才,培育人才,赋能人才,留住人才,都是企业需要考虑的问题。最后,很多企业不能只固守中国市场,也要在国际上去布局,?#24403;?#20840;球化的发展机会。所以,我觉得这四个管理要素,战略、创新、人才以及全球化发展动力,?#24425;?#36716;型中非常关键的。

      图 / 陈兆丰、丁建泽

      本文刊载于《世界经理人》杂志2019年01/02月合刊【封面专题】栏目

      本文作者太阳,世界经理人原创,如需转载请联系微信公众号(ID:CEC_GLOBALSOURCES)授权,未经授权,转载必究。本文版权属于世界经理人网站(www.95059711.com)所有,未经授权,任何企业、网站、个人不得转载、摘编、镜像或利用其它方式使用本文。经授权使用文章的,应在授权范围内使用,并注明“来源:世界经理人(www.95059711.com)?#34180;?#22270;文作者信息及本文链接http://www.95059711.com/strategy/ma/8800097503/01/,同时不得将授权文章提供给任何第三方,违者本网将保留依法追究的权利。

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