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      2005中国十大管理实践

      2005年中国企业最重大的管理挑战,2005年中国企业最重要的管理实践,2005年中国企业最创新的管理成就。

        这一年,中国企业经历了很多管理上的重大挑战:人才争夺达到白?#28982;?#28023;外并购困难重重、企业危机频频出现……那些在挑战中精彩胜出的企业,他们的经验是这一年最宝贵的财富。

        这一年,中国企业也经历了很多管理上的辉煌时刻:整合营销传播取得巨大成功、产品设计获得国际大奖、企业文化随市场成功转变……那些在辉煌中扬眉吐气的企业,他们的实践同样值得用心珍藏。

        所以,岁末之际,《世界经理人》隆重推出“中国十大管理实践?#20445;?#21521;读者深入介绍在中国的企业中所发生的最有价值的管理实践。这是《世界经理人》连续第三年举办这样的评选,?#24425;?#25105;们在岁末时节献给读者的一份年度厚礼。

        今年的十大管理实践,是历时四个多月的大量调查和采访之后完成的。我们向几十万中国经理人发出了投票问卷,在调查的基础上,结合影响力、创新性和适用性指标,综合排名后,“2005中国十大管理实践”浮出水面。对于每一项管理实践,我们都采访了有代表性的企业。这些卓有成效的实践,值得所有中国企业管理者静下心来,认真阅读。管理之道,也需要好好学习,天天向上。

        这十大管理实践是:

        1、 人才竞争战略;2、市场导向的企业文化;3、品牌价值管理 ;4、领导力沟通;5、顾客忠诚度管理;6、速度战略;7、危机管理;8、整合营销传播;9、海外并购;10、设计致胜。

        1、人才竞争战略

        入选理由:今年,亚太地区高?#38431;?#20013;级管理层的主动离职率为全球最高,中国企业人才的流动率又在亚太区为最高。人才争夺成为企业间最激烈也最持久的战争。

        代表实践:德州仪器、星巴克等最佳雇主们在中国市场上卓有成效的人才吸引、保留和发展战略。

        影响力 ★★★★★

        创新性 ★★★★★

        适用性 ★★★★★

        一只稳定、高效的团队,是企业打造自身竞争力的根基。而今年,中国企业人才流失的情况依然触目惊心。根据全球知名的人力资源咨询公?#31454;?#24503;国际(Hudson Global Resources)在2005年四季度发布的中国市场就业调查报告显示,在过去十二个月内,88%来自不同行业的中国企业内有中高层员工离职?#27426;?#22312;32%的企业中,关键员工流失的比例超过了10%。“这些数字不仅高于?#35775;?#22269;家,在亚太地区里也远高于新加?#38534;?#26085;本以及中国香港等地。”翰德亚洲首席执行官利嘉伟说。

        员工流失的损失,有些是可以计算的,比如招?#28014;?#22521;训的成本,流失前后的效率损失等等;也有些是难以计算的,比如对其他员工工作情绪的负面影响、企业的雇主品牌形象受损,以及技术和市场信息的流失等?#21462;?

        在中国,高速的经济发展,更加开放的市场环境,以及不断加剧的行业竞争,都导致了企业对人才争夺的不断升温,拥有管理技能和专业技术的优秀人才尤其供不应求。

        如何留住核心人才?#31354;?#26159;防御战。如何吸引优质人才?#31354;?#26159;攻坚战。

        一些领先企业正在把“人才竞争”提升到战略高?#21462;?#20182;们的做法包括:建立具有市场竞争力的薪酬体系;规划因人制宜的职业发展生涯;以及营造相互尊重、有归属感的企业文化等?#21462;?

        有竞争力的薪酬体系

        相比于跨国的竞争对手,中国?#23601;?#20225;业的薪酬设计往往只注重本企业内部的公平性,而忽略了和外部市场的比较。“竞争对手开出?#22870;?#30340;价码来挖角,那我们再怎么留人都没有用。”这样的论调并不新鲜,但如果这是出?#38405;?#20301;人力资源管理者之口,那么,他也许应该首?#30830;词?#19968;下自己公司的薪酬设计是否合理,是否有足够的竞争力。

        每个职位在市场上都有某一价位的平均值。具有市场竞争力的薪酬,不是留住员工的最重要的因素,但?#35789;?#19981;可或缺的基础。套用那句著名的俗语,薪酬并非万能,但薪酬过低?#35789;?#19975;万不能。

        以IBM、德州仪器为代表的一些跨国公司,每年人力资源部门都会做详细的薪酬福利市场调查,并据此调整本公司的薪酬水平,对市场竞争特别激?#19994;?#37325;点部门会有更谨慎的设计。通常的做法是,选择企业本身所处的行业和区域,重点考虑员工的流失去向和招聘来源,委托专业的薪酬调查公司收集数据。这些数据中,包括上年度不同岗位不同级别的总体价位、增长幅?#21462;?#34218;资结构的对?#21462;?#22870;金和福利标准、长期激励措施以及未来薪资走?#21697;?#26512;等?#21462;?

        太和企业管理顾问公司华东区咨询业务总监李芳芳指出,中国企业不能再做井底之蛙,要根据自己的战略定位,选择确定工资标准。今年太和顾问为快速消费品、IT、房地产、金融等竞争激?#19994;?#34892;业,以及技术研发、财务、市场营销等供不应求的专门岗位做出了“薪情”报告。“有些企业只需要保持在平均水平,有些则希望进入前25%的领先位置。”李芳芳说,“薪酬定位的市场导向,会直接影响到企业和竞争对手之间的较量,影响到你能不能吸引到人才,以及吸引到什么样的人才。”

        ?#36865;猓?#20154;性化的薪酬结构设计?#24425;?#31454;争力的另一种体现。在这一点上,有着大家庭文化的星巴克有自己的做法。星巴克在中国并不是业内薪资最高的企业,大概保持在70%左?#19994;?#24066;场水平。“剩下的百分比,我们以奖金和福利的方式体现,这更能体现出对员工的关注。”管理部总监蔡玉修介绍,如果公司达成了年度总体的业绩目标,就会从公司利润中提出一部分,每位员工都可?#38405;?#21040;含有“利润分享”意味的奖金;即使没有盈利或者没有达成目标,年终?#19981;?#22810;发一个月的薪资,它基本的意义在于?#34892;辉?#24037;一年来忙忙?#24503;?#30340;“苦劳”。

        星巴克的福利设计强调以员工的意见为意见。比如有一项自选式福利,员工可以根据自己以及家庭的需要,在一定的预算里自由支配,包括了旅游、进修、交通以?#30333;优?#25945;育的学费补助等?#21462;?

        ?#21543;?#35745;了好的体系还不够,还要与员工就公司的薪酬理念和分配原则进行沟通,这样才能把竞争力真正体现出来。”IBM中国区的人力资源总监白文杰在一次业内论坛中说,员工薪酬现在是最敏感的话题,但IBM不会让员工的烦恼没有倾诉的机会。任?#25105;?#20010;人对自己的薪资或奖金有疑问,甚至是遇到竞争对手高薪挖角,都可以与人力资源部门坦诚沟通。如果公司的确存在不合理的地方,就会及时改善,对关键人才的要求非常重视。

        因人制宜的职业发展

        “薪资对员工无疑很重要,但是总有竞争对手能够开出更高的价格,所以留住员工的心还要有其他的做法。”上海波特曼丽嘉?#39057;?#30340;人力资源总监戚庆基这样说。他所服务的?#39057;?#22312;今年翰威特公司进行的中国地区十大最佳雇主评选中,第三?#20301;?#24471;第一名。

        这个两年一届的评选,中国内地企业无一入选,但评选结果仍一如既往地吸引了?#23601;?#31649;理者们的眼球。最让他们羡慕的大概是这样一组数字:在"最佳雇主"企业中,86%的员工认为,“我不会轻易离开这家公司?#20445;?2%的员工表示,“我几乎没有考虑过离开这家公司”。而在其他公司,做出同样选择的比例分别减少了15%和20%。员工对企业的忠诚度差异一望而知。

        最佳雇主靠什么留住人心?翰威特的调查显示,最佳雇主们的薪资水平虽然?#24049;?#26377;竞争力,但并非都是业内最高的。十家企业的共同点在于,他们?#23478;?#31995;统的体制,为员工提供因人制宜的培训,并且以导师计划实现内?#30475;?#25215;,为有潜力的员工规划职业发展的?#38599;盡?

        波特曼丽嘉?#39057;?#25152;处的上海?#39057;?#19994;这几年发?#36141;?#24555;,平均每个月都有一家五星级?#39057;?#24320;张。行业的人才流失率高达30%左右,而丽嘉的这一指标始终保持在18%以下,并?#39029;?#36807;一半员工的工龄在7到8年之间。丽嘉?#39057;?#38598;团公司副总?#30473;?#21306;域总经理狄高志说,他希望为员工提供一个长期的职业发展,而不仅仅是一两年的合约:“当我听到一位厨师希望成为一名主厨的时候,我都会非常兴奋。?#39057;?#20250;支持这样的员工,进一步地发展自己,达到他的目标。”

        戚庆基介绍,在丽?#21361;?#30452;接主管每半年会和每位员工一起回顾他的绩效表现,就他未来的职业发展方向做出规划,同时拟定下一步的培?#23548;?#21010;。除了技能培训,员工达到一定的职位级别后,还可以参加相应层次的领导力、沟通技巧以及企业管理培训等?#21462;?#27874;特曼丽嘉?#39057;?#30340;培训体系,保证每位员工一年有150个小时左?#19994;?#22521;训时间。这一数字大概是任何其他最佳雇主所提供培训时数的?#22870;丁?

        在另一位最佳雇主联邦快递那里,员工还可以向公司申请参加外部的培训和进修。只要是和提升自身能力、素质有关的学习,都能得到公司支持。从管理层到一线员工,工作年限超过半年后,每年都可以申请2,500美元不带任何附加条件的?#25226;?#36153;补助”。“我们不会要求员工再签续约或加长工作年限的合同。不过,绝大多数?#37038;?#36807;学费资助的员工都留了下来。”联邦快递中国区总经理钟国仪认为,给员工提供更多的机会就能留住员工的心。

        内部提拔和继任者计划是把职业发展规划落在实处的制?#21462;!?#22914;果自己的员工已经具备了承担更多责任的能力,就应该提升他们,而不是到外面去招人。”戚庆基说,在波特曼丽?#21361;?#32463;理以下的级别,几乎从来不考虑外聘,每年都有超过一百名员工可以在原来的岗位?#31995;?#21040;提升。而在联邦快递,有91%的管理者都是从内部成长起来的。

        最佳雇主企业还为有潜力的员工?#25165;?#19968;对一的导师,包括CEO在内的领导层在员工发展计划中投入很高的关注。比如在德州仪器,很多内部课程都是由资深管理者亲自主讲。做销售出身的亚洲区总裁会以自身经验教授“有效销售技巧?#20445;?#20013;国区董事总经理郭江龙会和年轻员工分享自己的职业发展之路。而在中国?#23601;?#20225;业,培训和发展往往只是人力资源部所承担的工作而?#36873;?

        高级管理人才和核心专业人?#20445;?#23545;企业打造商业竞争力的贡献最大。吸引他们的第一因素通常都不是薪酬,而是这个企业能不能为他个人成长提供空间。翰威特的最佳雇主调查显示出:?#24049;?#30340;职业规划和选拔制度,会让员工对企业产生认同感,看到自己实现职业理想的希望,也能在同?#24405;?#20256;递一?#21482;?#26497;信息。这样,不仅员工被竞争对手挖角的可能性大大降低,?#19981;?#20197;更高的敬业度投入工作。

        有归属感的企业文化

        在人才争夺战中处于优势地位的企业,对“人才”的理解往往?#20154;?#20204;的竞争对手更深入。

        人才需要什么?除了有竞争力的薪酬福利、有?#24052;?#30340;职业发展之外,员工的心理需求是得到肯定和信?#21361;?#24182;且希望对企业的经营发展有?#21672;?#21442;与感。

        盖洛?#23637;?#21496;的一项调查显示,在最近一周内是否曾得到上级或同事的赞许和认可,是吸引员工留在公司的关键原因之一。而是否在自己的职责范围内拥有一定的决策权,则影响着员工的?#31185;?#25152;谓“攻心为上?#20445;?#20110;是,聪明的管理者更主动地在企业中营造有归属感的文化,授权给员工,坦诚沟通,并?#36816;?#20204;的成绩给予及时肯定。

        这种文化有时候来自制?#28982;?#30340;“法治”。比如波特曼丽嘉的一流卡(First-Class Card)制?#21462;?#26080;论是老板、主管还是普通员工,如果想表示?#36816;?#20154;工作的尊重和?#34892;唬?#37117;可以在一流卡上写上鼓励的话,装在信封里交给他。只是为了谢谢他,或是说声“你做得不错”。“每个人都应该更经常地送出一流卡表示对别人劳动的尊重。”狄高志说。?#36865;猓?#20029;?#20301;?#32473;每位员工2,000美金的授权,这让员工感到自己被充?#20013;?#20219;。在这个范围之内,他不用请示上级就有权做出决策,碰到突发?#24405;?#21487;以及时给客人满意的答?#30784;?

        这种文化有时候也来自人性化的“人治”。企业最高领导者对员工人性化的关注和鼓励往往能产生事半功倍的凝聚力。?#38405;?#20123;表现出色的员工,德州仪器的郭江龙会把他们的名?#26234;?#22312;一幅励志的对联中,亲自写好送给他们。丽嘉的狄高志逢年过节,会用自己的三轮摩?#24615;?#30528;两名优秀员工在市中心兜上一圈。而这个?#30333;?#32463;理市容观光游”通常只是为那些入住?#39057;?#24635;统套房的贵宾特别准备的。

        现在,人才的获取和留用,已经被中国企业的管理者视为当前和未来三年内企业发展的主要?#20064;?#32780;打赢一场人才争夺战,已不再仅仅是人力资源部门的孤军奋战了。那些在这场“战争”中领先的企业,不管是IT行业的IBM、德州仪器,物流行业的联邦快递,还是服务行业的波特曼丽嘉?#39057;輟?#26143;巴克咖啡,人才竞争战略的全面实施,都包含了上至首席执行官,下至各个业务部门管理者的用心投入。

           

       
       

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