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      2003中国十大管理实践

      视野:高屋建瓴,理念:正本清源,实践:因地制宜。
          即将过去的2003年,中国企业各种管理实践风起云涌。其中,有哪些管理实践对企业产生重大影响?在实施管理实践的过程中,有哪些困难和问题,以及值得借鉴的主要经验和教训?

          本刊曾在2002年庆祝创刊10周年之际,推出过往10年"影响中国企业的十大管理实践"等系列专题,在业界引起了热烈反响。顺应广大中国经理人进一步的需要,本刊将从2003年起每年推出"中国十大管理实践"的年度盘点专题,以协助中国经理人强化高屋建瓴的管理视野和企业家实务精神。

          根据本刊编辑经过数月的调研?#25237;?#26469;自国际和本土咨询公司的知名管理专?#19994;?#37319;访,本刊现在正式推出2003年中国十大管理实践(按首字汉语拼音顺序排):

          ● EVA价值管理

          ●公司治理

          ●管理社会责任

          ●海外扩张

          ●平衡记分卡

          ●渠道创新

          ●危机管理

          ●向外走动式管理

          ●迎合本土市场的组织变革

          ●员工满意度

          这十大管理实践大致形成三类:一是西方成熟的管理工具或管理实践在中国企业的运用,如EVA价值管理、公司治理、平衡记分卡、向外走动式管理?#27426;?#26159;宏观环境的变化对企业实践提出了应对的要求,如危机管理、管理社会责任;三是市场?#38382;?#30340;发展和自身管理的进化促成的实践,如海外扩张、渠道创新、迎合本土市场的组织变革、员工满意度。

          三类不同实践,盘点方式各异。对于第一类实践,重点在于对西方的管理工具或实践加以正本清源,发现中国企业的实际情况如何影响它们的应用,中西合璧,西为中用。第二类实践旨在探求企业管理实践和宏观环境变化的本质联系,揭示企业应对宏观环境变化的冲动机制。在第三类实践中,行业环境和宏观环境发挥作用的同时,人和组织以及战略的因素得到更多的关注。

      EVA价值管理:是体系,而非财务指标

          最近两三年,一些中国企业,如中化国际贸易股份有限公司、青岛啤酒股份有限公司、宝山钢铁股份有限公司等,都开始实施EVA价值管理。进入2003年,各个公司更是将这项实践引向深入,呈现出新的特点:把EVA的实施重点转移到和企业内?#31185;?#20182;的管理的实际情况结合起来,更关注于EVA对企业创造真实价值的这?#22336;?#24335;,而不是简单地把EVA当做策划和衡量的工具;投资者也越来越意识到EVA对评价企业价值所具有的价值,从而牵引越来越多的中国?#40092;?#20844;司把关注的目光投向EVA;?#36865;猓?#20170;年也开始出现民营企业,特别是创业投资基金投?#23454;?#27665;营企业实施EVA。

          然而,成熟的成功案例还未出现。思腾思特-远卓(中国)公司总裁、合伙人康雁指出,成功的实践应该是根据中国的特色进行?#35270;?#24615;地实施,要根据影响EVA在中国企业实施的因素对EVA进行修改和完?#21860;?P>     中国企业要有效地实施EVA价值管理体系,首先需要明确所要达到的目标。EVA价值管理是一个覆盖全公司的体系,一般?#38469;?#22312;整个公司实施。但是企业往往只是想利用EVA价值管理去解决某些局部的燃眉之急。在这?#26234;?#20917;下,企业应该?#40092;?#21040;这只是一种过渡的做法,最终需要过渡到建立公司整体的EVA管理体系。

          实际上,用EVA解决局部问题是比较难以取得成功的。例如,企业利用EVA激励销售人员?#26412;?#20250;发现,有很多指标对销售人员?#27492;?#26159;不可控的,这些指标和产品开发、制造等价值链上多个部门和人员有密切的关联。正是由于存在这样那样的关联,?#27807;肊VA价值管理在企业整体范围的实施要比局部实施更有可能取得成功。

          第二,企业要?#35851;?#22312;实施EVA中过于注重财务指标的做法,而要把它当做一种管理体系来实施,和企业的战略结合起来。中国企业的财务体系普遍不太明确和细化,或者财务?#35813;?#24230;不强,可信度不高。很多企业没有对每条产品线都做出财务分析,无法做出更细致的财务判断,也无法做出科学的管理决策。在这?#26234;?#20917;下,如果中国企业在实施EVA时按照美国的做法来注重财务指标,就会犯错误。

          第三,企业要设立战略推动者,负责推动EVA价值管理体系在企业中的执行。很多中国企业既然把EVA看做是财务指标,那么在实施EVA过程中牵头的往往就是财务部门,缺少来自企业高层的一个战略推动者。

          第四,实施EVA过程中要具体问题具体分析,采取针对性的方法。比如EVA中的一个关键问题是资本成本的计算,就不能也无法照搬西方的方法。

          还有一个问题就是企业管理层实施EVA的动力。新华信管理顾问公司董事长兼总裁赵民认为,由于中国税务制度和企业治理结构的原因,国有企业往往出?#20013;?#25253;业绩的现象,而民营企业则经常瞒报业绩。对于民营企业?#27492;擔?#23454;施EVA势必公开企业的真实业绩,结果是需要多缴税?#27426;?#20110;国有企业?#27492;擔?#31649;理层没有实施EVA的动力,主要是因为EVA的多少实际上没有和管理层的薪酬?#31227;?#38057;来。

          可喜的是,有的中国企业开始较好地解决动力的问题。在中化国际贸易股份有限公司,董事会根据公司年度经营预算确定高级管理人员的年度报酬总额,其中55%作为基本工资按月度发放,余下45%作为效益工资在年度结束后由董事会根据预算完成情况和绩效考评结果确定是否发放和发放金额。

          该公司同时实施市场化的薪酬激励体系。公司在薪酬资源分配上实施按"贡献"取酬的原则,根据各事业?#31354;?#29992;公司营运资源及实现利润等指标,来核定各事业部的薪酬资源额度。同时根据各项业务和事业部特点,设立"总裁奖励基金"和"超额贡献奖",保证了薪酬激励机制的灵活性和有效性。


      EVA是?#35009;?/B>

          EVA是经济增加值(Economic Value Added)的英文缩写。从算术角?#20154;擔珽VA等于税后经营利润减去资本成本包括债务和股本成本,是所有成本被扣除后的剩余收入。EVA的观念由来已久,但直到1991?#29940;?#30001;美国人贝内特·斯?#32423;?#29305;三世(G.Bennett Stewart III)在其著作《价值探寻》(The Quest for Value)首次系统地阐述了EVA的框架。

          斯?#32423;?#29305;后来和乔尔·斯特恩(Joel M.Stern)共同创立的思腾思特咨询公司(Stern Stewart & Co.)于是成为EVA管理体系的首倡者和最主要推动者。该公司把EVA体系的应用归纳为4个M?#27721;?#37327;(Measurement)、管理体系(Management System)、激励(Motivation)、思想观念(Mindset)。在衡量方面,EVA是衡量任?#38382;?#26399;公司业绩的最准确的指标,是把会?#35780;?#28070;转化为现实的、真正的经济利润。虽然只要衡量EVA值就可以?#26500;?#21496;更好地专注于经营的业绩,但是EVA的真正价值在于,公司可以把它当做是一个综?#31995;?#36130;务管理体系,包括指导公司战略和运作的所有政策、程序、方法和指标。在EVA体系中有一个现金奖励计划,奖金不封顶,企业经理们为股东创造的价值越多,自己获得的奖金就越多,这样对经理们就有较好的激励作用。而在思想观念方面,EVA为公司不同部门之间、不同经理和员工之间提供了一套共同的语言,因此实施EVA体?#21040;?#20250;改革和优化公司的文化和全体员工的思想观念。而这主要是通过把EVA作为公司所有报告、规划和决策的核心来实现。


        

       
       

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