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      职业精进指南£º成为卓有成效的管理者

      为什么德鲁克说£º很多拥有巨大才华的人£¬却¡°非常低效?#20445;?/div>

      Jim Collins£¬是全球著名的管理专家及畅销书作家£¬影响中国管理的十五人之一£¬曾获斯坦福大学商学院杰出教学奖¡£他在年轻时£¬深受德鲁克先生的影响£¬并受杂志之邀£¬曾面对面采访德鲁克先生¡£

      Jim特别推崇德鲁克先生The Effective Executive一书£¬在纪念该书出版50周年之际£¬写下本文缅怀德鲁克先生¡£Jim认为£º德鲁克先生的洞见和思想£¬打破了时间的壁垒£¬在今天依然行之有效¡£

      他自己深受该书的影响£¬认为很多已内化成自己的行为习惯和行事准则£¬并将之总结为管理者可以学习?#25237;?#29031;的10项原则¡£本期£¬泰?#31456;?#23567;编编译了核心内容£¬希望能对读者朋友有所启发¡­

      如果你在企业担任高管£¬或者你想在未来成为一位优秀的管理者£¬无论你公司规模大小£¬无论你管理风格如何£¬我都会向您真诚推荐德鲁克的这本经典之作¡ª¡ª¡¶卓有成效的管理者¡·The Effective Executive¡£

      我所说的高管£¬正是在公司中负责做出正确决策£¬并致力于决策最优化的人¡£

      我们每个人每天都拥有同样的24小时£¬但只有拥有效率的人£¬才能从普通人之中脱颖而出£¬甚至超过那些拥有杰出天赋的人£¬成为我们中的佼佼者¡£

      正如德鲁克早期在他书中所描写的那样£º很多拥有巨大才华的人£¬却¡°非常低效¡±¡£如果真是这样£¬那我们普通人该如何精进呢£¿在我看来£¬德鲁克的一系列管理学理论和?#23548;ù£?#32473;了我们很好的指引¡£

      在我30多岁时£¬第一次读到The Effective Executive一书£¬这成为我人生中的转折点£»当我再次拜读时£¬意识到书中的经验教训已深深地根植于我心中£¬并成为了?#19994;?#34892;为习惯和行事准则¡£

      虽然用今天的眼光看£¬书中的某些例子和措辞可能略有过时£»但他的洞见和思考却打破了时间的壁垒£¬在50年后的今天£¬依然行之有效¡£

      以下是我从Peter Drucker本人和这本书中£¬收获到的10个要点和准则£¬希望能帮助你快速踏入有史以来最伟大的管理学?#19994;?#24605;想领域¡£

      1

      自我管理£º管理好自己是管理他人的前提

      德鲁克说£º¡°一个人能管理好别人£¬不代表他能管理好自己¡£¡±

      对此我深表认同£¬在自己没有以最高标?#23478;?#27714;自己和以身作则时£¬怎么可能指望你的团队能达到最高标准呢£¿

      德鲁克提出了有关公司业绩的规律£º管理者自身的业绩£¬同他团队的业绩会保持一致¡£所以£¬如果你想提升团队的平均业绩£¬你必须首先提升你自己£¬管理好你自己£¡

      2

      扬长避短£º做你最擅长之事

      德鲁克最引人瞩目的观点之一就是£º

      我们做绝大部分事情时£¬都不能完全胜任¡£解决问题的关键£¬不是让我们想办法把自己不胜任的事情做好£¬而是要想清楚我可以把什么事情做得最好¡£

      也就是说£¬你必须最先弄清楚自己的优势是什么£¬你有什么与众不同的能力£¬你是否会在某方面游刃有余¡£而更重要的是£¬你是否已将其运用到自己的工作和生活中¡£

      德鲁克认为£º专注于改善自己的弱点并提升自己的行为£¬是没有?#23548;室?#20041;的¡£

      ¡°唯有依靠优势£¬才能真正实现卓越£¬人不能依靠弱点做出成绩£¬从无能提升到平庸所要付出的精力£¬?#23545;?#36229;过从一流提升到卓越所要付出的努力¡£¡±

      ¡ª¡ª 德鲁克

      那么£¬问题来了£¡德鲁克提出的¡°专注优势¡±原则£¬是否意味着我们就要忽视自己的弱势呢£¿

      是£¬也不是¡£德鲁克认为£º

      如果你天生就是一个长跑运动?#20445;?#23601;不要尝试去做一个橄榄球中线卫£»与?#36865;?#26102;£¬你必须全力克服阻碍你全面施展天赋的那些缺点¡£

      在迈克. 乔丹的职业生涯末期£¬他再也不能像年轻时那样飞向篮筐£¬但是他在自己的优势领域中消除了一个重要缺点£¬将自己逐渐消失的跳跃能力转化成另外一种可以在赛场上杀死?#28909;?#30340;进攻手段¡ª¡ª后仰跳投¡£后来的故事你们都知道了¡­

      做你擅长的事情£¬并在这个领域中消除你的弱点£¬把这件事做的越来越好¡£

      3

      事半功倍£º?#19994;?#26368;适合自己的工作方式

      你有没有思考过£¬在什么情况下£¬你可以最大化地发挥自己的潜能呢£¿

      有些人适合在夜晚工作£¬而有些人最好的状态在清晨£»有些人通过阅读来?#37038;?#20449;息£¬而有些人则通过听他人描述£»有些人适合浸入式工作方式£¬而有些人则适合多样化的短时工作方式¡­

      有些人专注结果£¬而有些人则看重过程£»有些人适合劳逸结?#24076;?#32780;有些人则是工作狂£»有些人?#19981;?#22242;?#26377;?#20316;£¬而有些人则?#19981;?#21333;干¡­

      看到了吗£¿每个人都有最适合自己的工作方式£¬你是否有更清晰地了解自己£¿

      德鲁克说£º我们偏好不同的工作方式£¬就如同你惯用左手或右手¡£而我自己£¬也慢慢发现自己在上午的创造性思维要明?#38498;?#20110;下午£¬这让我更有信心在上午做更多需要创造性的工作¡£

      除了你自己£¬没有人能衡量你最有效率的工作方式£¬你越早发现适合自己的工作方式£¬你就可以越快地得到高效工作带来的叠?#26377;?#24212;¡£

      记住£¬越早越好£¡

      4

      惜时如金£º确保你花的时间都是有价值的

      德鲁克说£¬¡°管理需要可衡量的标准?#20445;?#26102;间亦如此¡£

      所以£¬如果我们不能准确地计算做事的时间成本£¬又如何去分配我们的时间呢£¿

      在德鲁克的启发下£¬我坚持用电?#39062;?#26684;记录自己的创造性时刻£¬并刻意地将其保持在每年1000小时以上¡£尽管我每年旅行和工作的时间都在不?#26174;?#21152;£¬但记录?#21335;?#24815;却保证了自己的构?#21363;?#24847;¡¢理论研究和写作的时间£¬并没有减少¡£

      与?#36865;?#26102;£¬你要保证你所花费的时间是有价值的¡£

      德鲁克写到£¬那些成功高效人士的¡°秘诀¡±之一就是£¬他们一次只专注完成一件事£¬拒绝浪费时间在一些¡°琐事¡±上¡£

      要做到这一点£¬需要把时间分为三个模块£º

      第一£¬创造完整的属于自己思考的时间£¬虽然可能只有90分钟£¬但是日积月累的效果会非常惊人£»

      第二£¬给那些突发的?#24405;?#25110;状况£¬预留出一些自由的时间£»

      第三£¬为一些重要的涉及决策讨论和意见交换的会议£¬留出固定的时间£¬为其做好准?#31119;?#24182;加以跟进¡£

      5

      会议高效£º花更多时间准备而非开会

      套用一句充满讽刺意味的话£º¡°抱歉给你写了这么长的一封信£¬因为我实在没时间给你写一封短的了¡£¡± 这同样适用于会议£º¡°抱歉让你开了那么久的会£¬因为我实在没时间准备一个简短有效的会议¡£¡±

      真正高效的人£¬会设计一系列规则£¬让会议也变得高效¡£

      如同美味的曲奇饼£¬会有各种配方和烹饪方式一样¡£会议也有各种很棒的模式£¬但是德鲁克强调了最基本的原则£º

      在准备会议时£¬我们要有清晰的目的性£»

      开这个会£¬到底要解决什么问题£¿会后如何跟进?#20811;?#26469;跟进£¿是否有deadline¡­

      那些真的懂如何¡°开会¡±的人£¬会花更多的时间和精力£¬去准备会议而不是去开会¡£

      如果因为缺乏准?#31119;?#32780;让会议冗长又低效£¬这无异于浪费他人的时间和生命¡£作为管理者的你£¬我们不得不组织或者参加各?#25351;?#26679;的会议£¬建议你去习惯性地?#27492;ÛE?#20320;的会议是否算得上高效£¿

      6

      ?#19994;?#21407;则£º让决策变得更高效

      想想看£¬你是否经常性面临决策时刻£º

      是做还是不做£¿是买进还是卖出£¿是采取进攻策略还是撤退£¿是?#37038;?#36824;是拒绝¡­¡­

      不管是个人生活还是公司管理£¬我们会不断遇到各种突发状况¡¢机遇或挑战£¬需要我们去不断做出决策¡£

      这一切看?#20808;?#27627;无章法£¬充满了随机和不确定性¡£但高效的人£¬是能在混乱和不确定性中£¬?#19994;?#23646;于自己的模式和原则¡£

      德鲁克认为£º我们的人生£¬很少会面?#38405;?#31181;独特的一次性的决定¡£

      而任?#25105;?#20010;好的决策£¬都需要间接成本£º论证和讨论£¬?#27492;?#21644;凝练£¬消耗精力以确保最优的执行¡£所以£¬考虑到间接成本£¬最好的方法就是?#39029;?#36866;用于大部分决策的通用模式或原则¡£

      就像巴菲特在选择投资时£¬所作的决策一样¡£他会忽略绝大多数可能的干扰项£¬于是£¬他做出了一些重大的转型决定£¬例如之前£¬他会低价收购一些平庸的公司£»现在£¬他倾向于花高价收购高盈利的企业¡£

      一旦确认了这?#24535;?#31574;模式£¬他就会反复地做出类似决策¡£德鲁克提出£º

      那些掌握了巴菲特¡°行为不活跃但有效¡±方法的人£¬远比作出很多没有一致关联性决定的人£¬要高效得多¡£

      7

      独特价?#25285;?#20219;何人都无法替代你

      我有一位朋友£¬在成为一所顶尖大学的董事会主席后£¬向我提出了一个问题£º¡°我如何知道自己是否真正做好了自己的工作£¿¡± 

      当时£¬我在想£¬如果是德鲁克先生£¬会如?#20301;?#31572;这个问题呢£¿然后£¬我回答道£º

      确定一件可以为学校未来带来价值的事项£¬并精心策划完成好它¡£如果你能在其中发挥不?#21830;?#20195;的作用£¬比如说?#22909;?#26377;你就不能作出重大决策£¬你发挥的协同作用无人?#21830;?#20195;£¬就说明你的这份工作完成得很漂亮¡­¡­

      德鲁克把这种思维模式£¬应用于自己的咨询业务¡£

      当我问他可以为自己的客户£¬做出什么贡?#36164;保?#20182;谦虚地回答£º¡°事实?#24076;?#25105;从客户身上学到的东西£¬?#20154;?#20204;从我这获取的要多¡­¡±

      他停顿了一下£¬补充道£º¡°当然£¬在每一个项目中£¬有一个绝对至关重要的决策£¬如果没有?#19994;?#24110;助£¬他们是不可能完成的¡­¡­¡±

      所以£¬你可以问?#39318;?#24049;£º有什么独特的价?#25285;?#38500;了你之外£¬别人没法给予的¡£

      8

      专注当下£º确保你始终在YES的?#39134;?/strong>

      如果你的任务清单越来越长£¬没有禁止事项£¬会是一种非常不?#26376;?#30340;表现¡£专注于做事的优先级£¬就意味着扫清那些无关紧要之事¡£

      比如£¬处理一?#35328;?#30424;子的最好办法£¬就是把它们全部扔进洗碗机£¬全部清洗一遍£¬重新开始¡£我们不能因为沉溺于过去的错误£¬而耽搁眼前的大好机会¡£

      从过去到现在再到未来£¬在我们每个人的前进?#39134;希?#24635;会?#39318;?#24049;¡°下一步该做什么£¿¡±高效的人不会活在过去£¬纠结过去的问题£¬只会放眼未来£¬专注于当前¡£

      如?#25991;?#21028;断你正在YES的?#39134;希?#24503;鲁克给出了最实用的判断方式£º

      ?#26434;?#20320;已经在做的一件事情£¨比如开?#23478;»´未?#19994;¡¢招聘一位员工¡¢制定一项政策¡¢启动一个项目等等£©£¬如果此时此刻£¬再给你一次重新选择的机会£¬你还会给出¡°YES¡±吗£¿

      如果答案是肯定的£¬那么恭喜你£¬正在正确的?#39134;稀?/p>

      如果答案是否定的£¬那你现在还有坚持的必要吗£¿

      9

      精益求精£º

      一流员工创造的价值

      远高于数个二流员工的贡献总和

      德鲁克认为£º一个组织就像一个生物?#20302;?#19968;样£¬?#38405;持?#20851;键方式在运转£¬其内部质量的增速要高于外部面积的增速¡£因此£¬当公司不断扩张£¬越来越多的能量£¬被用于支撑企业内部£¬而不是链接外部业务¡£

      在一个关键岗位?#24076;?#19968;流员工所创造的价?#25285;?#35201;?#23545;?#39640;于数个二流员工所做的贡献之总和¡£

      ?#26434;?#31649;理者来说£¬要?#19994;?#30495;正优秀又?#40092;?#30340;员工£¬?#25165;?#32473;他们重要的工作£¬赋予他们更多责任与义务£¬让他们去最大化地发挥自己的潜能¡£

      不要为了迁就特定的人?#35851;?#20844;司的岗位结构£¨极其罕见的天才除外£©£¬若非如此£¬则会导致人浮于事¡£

      德鲁克写到£º¡°人越少£¬内耗越小£¬组织就越完美¡£¡±

      10

      创造价?#25285;?#19987;注你创造的价值而非成功

      我36岁那年£¬Industry Week杂志的编辑让德鲁克邀请我去他家里拜访¡£

      有一天£¬在结束了斯坦福大学授课后£¬?#19994;?#24320;了语音信箱£¬听到一个奥地利口音£º¡°您好£¡我是Peter Drucker¡£¡± 

      当我给他回电话希望预约会面£¬并问他是否需要同他的助?#32844;才?#26085;程时£¬他回答£º¡°我就是自己的秘书¡£¡±

      我与德鲁克先生的第一次见面£¬也成为了我人生中最重要的回忆之一¡£

      德鲁克过着极其简单的生活£¬没有员工£¬没有研究助手£¬没有正式的办公室¡£他坐在小书桌前£¬敲着老式打?#21482;ú£?#27599;天在普通房子的备用卧室里工作¡£他在自己客厅的藤椅?#24076;?#20250;见了全世界各种有影响力的企业家和CEO们¡£

      凭借极简主义£¬德鲁克成为了20世纪最伟大的管理思想家¡£

      当时£¬德鲁克在潜心研究一个庞大的主题£º我们的企业£¬如何在提高生产效率的同时£¬能更?#25317;?#20154;性化¡£

      他的温暖£¬就如何刚打开门时£¬紧紧握住?#19994;?#20004;只手一样£¬¡°Collins先生£¬很高兴见到你£¬请进¡£¡± 

      同时£¬他还难以置信地高产¡£

      当我问86岁的德鲁克£¬¡°你所著的26本书中£¬哪一本是自己最满意的作品£¿¡±他的回答是£º¡°下一本£¡¡±而在这之后£¬他?#20013;?#20102;10本书¡£

      在那天拜访快结束时£¬德鲁克用一句反诘打动了我¡£

      当时£¬我正打算从斯坦福大学离职开始自主创业£¬我很犹豫¡£ 德鲁克说£º

      ¡°看?#20808;?#20320;很担忧自己能不能存活下来£¬我相信你没问题£»但你花了太多时间和精力去研究如何成功£¬这却是一个很大的错误¡£¡±

      他停顿了一下£¬像一位禅师那样£¬用竹杖敲了几下桌子£¬说£º¡°你应该问£º我如?#26410;?#36896;价?#25285;¿¡?nbsp;

      一个伟大的导师£¬可以用30秒?#35851;?#20320;的一生¡£

      我们每个人都只有这短暂的一生£¬一天24小时£¬一周168个小时¡£每个168小时加起来£¬会叠加出怎样的能量£¿能如何影响和帮助到他人£¿可?#28304;?#36896;出什么样的价?#25285;?/p>

      德鲁克先生£¬坐在藤椅中的一位老人£¬没有公司£¬在一幢最普通的房子里£¬却为我们展现了一个高效之人是如何为他人创造价值的£¬一位最高水平的导师会如何影响他人¡­¡­

      而他本人£¬正是自己思想的践行者£¬在他?#24535;?#32780;惊人的影响力中£¬帮助并激励着更多人¡­¡­

      毕业于斯坦福大学£¬著名的管理专家及畅销书作家£¬影响中国管理十五人之一¡£曾获斯坦福大学商学院杰出教学奖£¬先后任职于麦肯锡公司和惠普公司¡£

      © 世界经理人£º自1999年创立以来£¬世界经理人网站(www.95059711.com)致力于引导职业经理人实现卓越管理£¬以专业的形象为经理人用户全方位提供最佳管理资讯服务和互动平台¡£

           

       
       

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