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      任正非的军事术语

      任正非经常在访谈和邮件中使用大量军事术语,是因为把经营管理看作战斗吗?
      世界经理人专栏

      郁伟

      世界经理人媒体原创工作?#39029;?#21592;
      关注领导力、企业动态和商?#30331;把亍?#20010;人公众号:赋能智慧。
      联?#30331;?#21152;微信或邮箱:[email protected] 欢迎交流。

      丛?#22336;?#21017;告诉我们时刻要有危机意识。

      “我们生存于一个丛林世界,每一天,每一时,每一刻,?#23548;?#19978;都在被危险所包围着。如果你不始终保持对危险的警觉,变得麻木、麻痹,危险可能就会悄无声息的,由一个黑点变成黑影,由一个黑影变成巨大的威胁,笼罩在组织的头上,所以,战胜恐惧,战胜危机感的过程,其实就是企业走向成功的过程。”——任正非

      毋庸置疑,华为面对的危机可能?#23545;?#36229;出了人们的想象,我们从任正非的发言中就能读出。从?#20174;?#32504;缪到应对危机,激活队伍、换Qiang换炮,从“火线选人、战壕中提拔”到“精英+精兵+职员?#20445;?#26368;后确立了“军团”作战方式,危亡关头,选人用人做好充分的“参战”准备。美国的技术封锁不会打垮华为,任正非很有信心公司会凭借自己的技术继续蓬勃发展,打赢这场“战争”。

      8月19日,华为心声社区发布了任正非最新签发的总裁办电邮,任正非直言,现在公司处在危亡关头,第一是号召大家立功,第二是尽快把优秀人员选拔上来,增加组织的“活血”。绝大多数员工应心静如水,做好本职工作就是参战。任正非表示,华为运营商BG改革在组织建设、人才选拔、市场、研发?#30830;?#38754;做出改革建议,他强调,变革“不是以我的?#19981;?#20026;准,最终要打胜仗才是最重要的。”

      打胜仗,华为员工奋起作战很重要,但更重要的是任正非的战略思想在发挥大作用。

      战争思维、军事术语,简单、易懂

      任正非常常在节目访谈和内部邮件中使用大量军事术语,是因为把经营管理看作战斗吗?任正非这样回答,自己?#19981;?#29992;军事术语,因为它们简单易懂,“当我找不到一个更好的术语来轻松描述商业运作方式时,我就使用军事术语。”

      ?#23548;?#19978;,每一个军事术语,?#21363;?#34920;着任正非在管理中对组织对人才的独家解读。

      在华为心声社区公布的专访纪要中,任正非自认性格是善于妥协、善于投降,不善于斗争。

      但大众眼中的任正非高瞻远瞩、意志坚定、出手迅捷,反击往往?#34987;?#23545;手要害不留情面。

      我们从《任正非在运营商BG组织变革研讨会上的?#19981;啊?#31616;单摘录几个常见的军事术语来细细体会任正非的管理经验:

      让听得见炮声的人呼唤炮火。出自任正非在华为2013年度干部工作会议的?#19981;啊?/p>

      “公司可以越来越大,管理决不?#24066;?#36234;来越?#19995;印!?#20219;正非明确要求,公司管控目标要逐步从中央集权式,转向让听得见炮声的人来呼唤炮火,让前方组织有责、有权;后方组织赋能及监管。让一线作战的员工来调动后方资源的支持,这就让后?#20132;?#20851;的角色由对一线的监管部门变成了支持部门,保证了资源的快速和有效配置。

      这样决策的意义一目了然。就拿某大公司?#27492;擔?#38144;售方案的最?#31456;?#22320;,需要部门内的沟通、部门与部门之间的沟通,跨部门的沟通,甚至多个事业部的来回沟通,耗费大量时间精力。下放部分的决策权到一线是有必要。

      在电影《红海行动》中,深入敌后的特战部队作战小组在确?#31995;?#26041;目标后,通信兵呼?#20449;?#28779;覆盖,在战场上战机稍纵即逝,最关键的是快速决策、高效执行。

      经营企业与军事作战的道理是相通的,也有前线和后方。绝大多数公司会出?#32456;?#26679;一个场景:一线作战部队不到一半的时间用在作战上,而更多的精力是用在频繁地与后方平台呼叫沟通协调,请求后方平台作出指示和命令。而且有时候,后方本该解决问题,也让前方来协调,或者后方处理不及时,这将?#29616;?#24433;响作战部队取得战果。

      少将连长。少将和连长咋回事?看着像是八?#22949;?#25171;不着。是少将?#23548;?#20570;连长,还是连长晋升当少将?#31354;?#37324;有一个场景属性。

      任正非说,将来成熟项目的作战指挥权下放给代表处和系统部,形成?#35762;?#20316;战组织:一层作战组织是代表处的系统部,另外一层作战组织是BG的野战部队。“将军”在前线,不在办公室。

      “将军”也得冲锋。这意味着决策前移到前线,快速响应作战。

      “现代战争,远程火力配?#20204;?#22823;,是通过卫星、宽带、大数据,与导弹群组、飞机群、航母集群……来实现。战争是发生在电磁波中,呼唤这些炮火的不一定再是塔顶的将军,而是贴近前线的铁三角。华为公司现在的铁三角,就是通过公司的平台,及时准确、有效地完成了一系列调节,调动了力量。”电邮上写到。

      在公司内部人才流动与使用方面,任正非鼓励具有少将能力的人去作连长,解决传统金字塔的最底层配置低的问题。按照任正非的说法,少将连长不光要有攻山头的勇气,而应胸怀全局、胸有战略。显然这是一个有勇有谋的岗位,同时也是一个有风险的岗位。既强调管理又兼顾执行。让具有少将能力的人去做连长并不是杀鸡用牛刀,支持少将连长存在的基础,是你那儿必须有盈利,少将连长必须是实力派。

      对于企业,我们要让优秀的人才到一线去开拓创新,而不是坐在办公室、待在总?#24656;?#25163;划脚、发号施令。事实上,在我们过往的经验中发?#20013;?#22810;大企业常常?#19981;?#20570;的事情,就是但凡发现一线的人才,就想着要把人往总部调,放到总部去,并且相信他们在总部能够发挥更好的效用,遗憾的是,许多人到了总部后,并不适应,困在人?#20351;?#31995;当中,而时间长了斗志松懈又不想回到一线去。当然,这种操作我们无可厚非。提拔人才毕竟是正向的利用人才。

      某知名外企曾流传这样一则故事:有一个顶尖的销售,公司数?#25105;?#23558;他提拔到区域总经理的职位,但是他?#30475;?#37117;拒绝,他表示只愿做一个快乐的销售经理,公司领导想想也就明白了,他解释说他只想维护好他现有的客户群体,提高服务质量,而领导也心领神会,毕竟这哥们吃透了这个行?#21040;?#36817;30%的企业。从公司经营的角度来讲,让这些顶尖销售带大团队,将他的个人经验推行到销售管理层,继而有更多的销售精英产生,才是价值的最大化吗?为?#35009;?#20844;司会?#24066;?#36825;种现象存在呢?因为这?#22336;?#24335;,事实上使得公司的客户服务质量更高,能够不断把新产?#21453;?#36882;出去,能够为公司谋取更多的、更长远的利益,这些顶尖销售的作用在于带小团队?#25442;?#24182;取得战果。

      所以我们说,任?#25105;?#20010;企业,战斗一线可以充分发挥个人潜力,既?#22303;叮?#21448;考验,于企业而言,试一试"少将连长",也许能打开新?#32622;妗?/p>

      敢死队。在任正非的最新邮件中有写到:

      ①我们组织?#26696;?#27515;队”去帮助一线作战,打了胜仗,前线基层人员多提职提级,机关下去的人员可?#38405;媒?#37329;包,机关人员提级要慎重,否则机关就会提一大批“将军”倒挂。

      ②对新项目进行进攻,立功以后可能还能当“连长?#20445;欢?#26159;到内部人才市场找工作,如果找不到工作,每三个月降一等工资。

      ③从现在开始,一级部门干部部长每三个月述职一?#21361;?#22914;果找不到重复平台,找不到人浮于事的地方,那就降等、?#23548;丁?#38477;职。

      在?#24230;?#22269;?#23613;?#33891;袭传》中,描绘了一幅画面,董袭与凌统带领?#30830;?#30334;人,悍不畏死突袭敌军。这就是敢死队一词的由来。敢死队,敢闯?#31227;矗?#26080;?#30001;?#23475;。

      回到企业管理中来。从以上三点我们可以看出,当?#30053;?#21361;机?#24179;?#21326;为的关头,任正非一再强调?#26696;?#27515;队”上一线,原因有三点:解决机关人才堆积的问题、解决一线基层人才缺失的问题,更重要的一点,华为需要?#23548;?#20914;刺,需要所有人都奔着?#23548;?#21435;冲锋。

      城墙口冲锋。“华为只有几十人?#26412;?#22362;定不移对准通信领域这个‘城墙口’冲锋,几百人、几万人时也是对着这个 ‘城墙口’进攻,现在几十万人还是对着这个“城墙口”冲锋。这么多年来,我们只坚持做这一件事。”任正非在采访中说。

      聚焦,集中优势力量冲击就一定能打开?#32622;妗?#35841;能打下?#21543;细?#23725;?#20445;?#23601;优先选择谁。

      每年1000多亿的“弹药量”炮轰“城墙口?#20445;?#30740;发近600亿,市场服务500亿到600亿,最终让华为在多个方面领先于世界。

      任正非把5G业务比做?#21543;细?#23725;”。2018年,在华为上研所5G业务汇报会上,任正非说,“坚持多路径、多梯次、多场景化的研发路线,攻上‘上甘岭’,实现5G战略领?#21462;薄?/p>

      战略预备队。公司要逐步通过重装旅、重大项目部、项目管理资源池这些战略预备队,来促进在项目运行中进行组织、人才、技术、管理方法及经验……的循环流动。从项目的实现中寻找更多的优秀干部、专家,来带领公司的循环进步。

      ?#35009;?#26159;战略预备队?战略预备?#37038;?#21326;为“精兵战略”的一部分,重装旅、重大项目部、项目管理资源池。

      战略预备队干?#35009;矗?#39033;目实施落地,寻找更多的人才。

      为?#35009;?#35201;成立战略预备队?2016年,华为?#35789;?#20154;任正非在全国科?#21363;?#26032;大会上做汇报,坦言华为遇到了问题,在超越对手之后,华为失去了目标,失去了方向,所以华为成立了战略预备队,就是华为进入“无人区”之后的?#30830;?#20891;。

      我们都知道华为的成功一方面是建立在富有华为特色的管理机制上,另一方面,华为有一批最优秀的人。

      8月19日在发给员工的电邮中,要求全体人员积极工作力争完成销售目标,公司已启动“作战模式”以度过这场危机。

      “现在公司处在危亡关头,”任正非在电邮中说,“如果你认为自己不适?#38505;?#20010;岗位,可以下岗让道,让我们的‘坦克’开上战场;如果你想上战场,可?#38405;?#26681;绳?#24433;?#22312;‘坦克’上拖着走,每个人都要有这样的决心!”

      多年来,华为公司?#20013;?#25104;长,任正非制定了最为有效的战略,让华为成长为一家全球领先的企业,这证明了他的影响力和?#37117;?#21331;识。而个人领导力,最终都会回归到经营的本质上,企业要生存,就要解决?#23548;?#38382;题。

      有华为员工写到:“没有经过市场一线的工作,职业生涯是不完整的;没经历过磨砺,没经历过磨难,人生是不完美的。” 没有伤痕累累,哪来皮糙肉厚,自古英雄多磨?#36873;?#21709;应公司号召,?#20960;?#19968;线,做商?#21040;?#20915;方案的践行者。在攻打上甘岭的征程中,一定会有无数的磨难与磨砺。但相信,只要坚持,定会把红旗插上上甘岭。

      应了那句话:员工应心静如水,做好本职工作就是参战。

      本文作者郁伟,世界经理人原创,如需转载请联系微信公众号(ID:CEC_GLOBALSOURCES)授权,未经授权,转载必究。本文版权属于世界经理人网站(www.95059711.com)所有,未经授权,任何企业、网站、个人不得转载、摘编、镜像或利用其它方式使用本文。经授权使用文章的,应在授权范围内使用,并注明“来源:世界经理人(www.95059711.com)”、图文作者信息及本文链接http://www.95059711.com/leadership/ma/8800101593/01/,同时不得将授权文章提供给任何第三方,违者本网将保留依法追究的权利。

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