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      华为索尼GE 这些大公司为何都有搅局的鲶鱼

      华为成长为一家世界级的企业这与华为有着一套精?#32423;?#23454;用的管理制度是分不开的
      世界经理人专栏

      郁伟

      世界经理人媒体原创工作室成员
      关注领导力企业动态和商业?#25226;ء?#20010;人公众号赋能智慧
      联?#30331;?#21152;微信或邮箱[email protected] 欢迎交流

      日前一份任正非会见索尼CEO吉田宪一郎会谈纪要流出在这份纪要中吉田宪一郎和任正非展开了关于公司内部管理人才录用以及企业决策等角度的对话在思维的碰撞中吉田宪一郎和任正非产生了许多共鸣

      2018年吉田宪一郎接替平井一夫出任索尼新社长兼CEO相比于很多索尼人对于自家的尬吹?#20445;?#21513;田则是一个相当务实的人索尼新帅不苟言笑不善?#20449;担?#27599;个季度的索尼?#23548;得?#20250;都是吉田主持其谦虚谨慎的态度给媒体留下了极好的印象而此次吉田造访华为向任正非学习起了企业管理经验对吉田宪一郎而言危机感谦虚和长期视野是他在索尼学到的管理哲学任正非谈到的华为管理经验又给吉田触发了哪些思考呢

      吉田宪一郎华为公司内部是否开放讨论允许反对意见的存在通过什么形式来保证发言人的安全比如您刚才提到的心声社区是否匿名投稿

      任正非你们懂中文的人可以游客身份访问心声社区看看我们内部的反对意见是有地位的而且是得到保护的我们人力资源有个机制在匿名发帖和匿名批评意见中首先看他批评的准确性和中肯性确定这个人以后与他沟通是否愿意与我们谈谈虽然匿名我们还是知道他是谁只是网络不知道他是谁但我们绝对不会打击他如果他愿意谈有些人可能被选拔到公司机关的秘书机构工作3-6个月左右用机关的方法充电回到一线去看能否用这个方法解决一两个问题当然如果发帖的意见是简单空洞的我们会容忍但不一定会关注

      吉田宪一郎对于反对意见还用在了人才录用上

      任正非是的我如何知道二等兵可以升将军呢如果二等兵?#31185;创?#20992;一层层选拔上来他不一定能走将军位置即使走到将军位置他可能都80岁了有些不是反对意见是对事情的?#40092;?#21487;能比我们还深刻反对的人也许有真知灼见的天才容忍反对才会人才倍出

      一个有活力与创造力的组织一定会鼓励一线员工坚持自己的观点并敢于直接表达只有这样才能让每个人的专业性与责任感真正发挥出来避免企业犯经验主义的错误

      作为领导者要善于分析自己的不足善于接纳他人的智慧一个人的智慧是有限的只有能容忍不同的意见者才能做到?#40092;度?#38754;理解全面

      人才的真正价值是体现在选用上对于管理者而言不拘一格使用人才不仅彰显胆识更是必须尽到的责任对人才的使用要以适用岗位为根本出发点

      一让一线听得见炮火的人来决策

      谁来呼唤炮火应该让听得见炮火的人来决策出自任正非 2009 年 1 ?#30053;?#38144;服体系奋斗颁奖大会上的?#19981;?#25552;纲谁来呼唤炮火如何及时提供炮火支援让最明白的人最有权也是民主决策权威管理的补充摒弃官僚作风减少决策失误

      没有冲突决策的效率就会降低在执行上任正非给了员工很大的自由空间在华为发展的早期在公司的发展战略文化建设等重大决策方面任正非坚持大权独揽小权分散?#20445;?#20294;在研发干部任用薪酬分配?#30830;?#38754;却充分放权这既最大程度上激发了各层管理者的主动性与创造性确保了华为更少地犯错误更广泛地吸收集体智慧在不断的调整中时?#20004;?#26085;华为的决策体制形成了一种有限民主+适度集权的风格

      适度让不同意见的员工出来搅一搅就像鲶鱼不停地蹿动搅的满舱的鱼都跟着上下腾跃从而带来了空气和活力鲶鱼效应是企业领导激发员工活力的有效措施之一

      作为华为的领军者任正非坚持自我批?#23567;?#24910;思笃行任正非常说思考能力是最重要的员工智慧是华为最珍贵的资产通过思考管理者可以连点成线制定灵活的企业愿景和战略

      二管理不是独

      管理不是独裁一个家公司的最高管理?#25758;?#24517;须有能力领导和管理员工盛田昭夫

      提起索尼被誉为经营之圣的盛田昭夫更为世人所知在?#35789;?#20154;盛田昭夫的努力下索尼不仅成为日本第一个被全球认可同时在美国上市的公司而且把索尼从一个简单的日?#23616;?#36896;的公司变成引领全球电子产品时尚的跨国公司

      公开提出意见

      在索尼公司内部鼓励大家提出意见和看法不同的意见越多越好因为最后的结论必须更为高明许多日本公司之所以?#19981;?#20351;用合作或者?#24425;?#36825;样的字眼实在是他们不?#19981;?#29305;立独行的员工

      盛田昭夫在担任副总裁时与当时的董事长田岛道治有过一次冲突

      田岛负责皇室的一切事宜是位老派的望族盛田昭夫的一些意见激怒了他盛田昭夫明知他反对却坚持不退让最后田岛道治气愤地对盛田昭夫说盛田你我意见相左我不愿意待在这个一切照你的意思行事的公司里害得索尼有时候还要为这些事吵架

      盛田昭夫非常直?#23454;?#22238;答先生如果你和我的意见完全一样我们俩就不需要待在同一家公司里领两份薪水了你我之一应?#20040;?#32844;就因为你我看法不一样公司犯错的风险才会减少请先不要动怒考虑一下我的看法如果你因为与我的意见不合而要辞职就是对索尼公司的不忠

      盛田昭夫从自己的管理?#23548;?#20013;体会到激发良性冲突让员工表达出自己的不满发表批评意见于企业非但不是不幸反而有利于使组织少冒风险

      所以经常把合作挂在嘴边并企?#23478;?#27492;代表能善用员工不同的意见索尼公司的成功大部分原因在于索尼各级的经理都具备这种转化冲突为凝聚力的能力

      三把每个人最好的想法拿来放在其他人之间交流

      杰克韦尔奇在团队建设的过?#35752;幸彩?#20998;重视发挥建设性冲突的积极作用他认为开放坦诚不分彼此的建设性冲突是团队合作成功的必须要素团队成员必须反对盲目的服从每一位员工都应有表达反对意见的自由和自信并称此为建设性冲突的开放式辩论风格

      ?#21360;?#26480;克韦尔奇?#28304;分У?#25105;们发现身为"全球第一CEO"的杰克韦尔奇尤其重视对下属各级领导者的沟通并且十分注重?#23548;?#25928;果尤其避免传导失真他写道"我需要与公司下层的经理人员进行直接交流让我的信息不会因老板们的层层阻隔而失真"他还经常到各地的下属公司?#24425;Ѭ才?#21516;中下层经理交谈有?#34987;共?#29992;写便条发传真?#30830;?#24335;传递理念沟通思想

      我们必须探索和应用最好的理念无论它来自何处"他写道"尊重他人给他们发言权这是一条具有全球意义的启?#23613;?/p>

      让每一位员工全身心?#24230;?#21040;工作中来是CEO最主要的工作

      把每个人最好的想法拿来放在其他人之间交流这就是秘诀没有什么比这一点更重要了我把自己比作海绵吸收并改进每一个好点?#21360;?#36825;就?#27807;媒?#20811;韦尔奇能够获取各个方面的养分集中各方面的智慧通过真诚的讨论和交流来不断形成新的理念同时也有效地完成了理念认同的任务吸收员工的精华又归功于员工这就是杰克韦尔奇的高明之处

      对于在交流中必然会产生的不同看法和意见杰克韦尔奇的态度很明朗尽管我们各自解决问题的方式有所不同但我们解决问题的共同目标是一样的他们知道如果我的想法?#27426;?#22312;一边我不会因此感到不愉快因为他觉得判断是否自信的标准是有没有勇气敞开胸?#22330;?#19981;论来源于何处只要是有意义的变动和新的思想都能?#37038;ܡ?/p>

      索尼GE华为的管理哲学各?#28304;?#34920;了一个时间段世界级公司的成功管理?#23548;?/strong>无论是盛田昭夫善用员工不同的意见还是杰克韦尔奇尊重员工的发言权亦或是任正非有态度的容忍反对意见?#20445;?#36825;些管理?#23548;?#37117;在回应一个事实如何利用有限的企业资源来获得更适合企业发展的思路我们说鲶鱼效应?#20445;?#38500;了应该在人才管理的运行机制上激活更应该在上下级沟通管理上激活企?#23548;?#21482;有具备大视野才能作出明智的战略决策

      鲇鱼效应

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      重读管理经典

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