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      创建能力导向型IT组织

      该在IT部门采用新的方法了,企业可在其中优先发展、培育和执行经过定义的一套能力,从而在增量改进的基础上实现差异化的竞争优势。

        先提个问题:数字经济时代,以下哪些组织能够?#36865;?#21457;展?

        在甲银行,CIO负责帮助组织通过使用具有针对性且灵活的产品和经过改进的关系管理方案吸引新千年世代的客户。他要求IT部门将重点放在提供手机应用、网上银行和全天候的实时客户服务上,并且以此吸引了其企业客户不少的注意力。

      互动话题:信息化如何驱动企业转型升级?

        而为了达成这些目标,企业除了需要调整自身架构外,还需要培养能力开发更侧重客户导向型的应用。这位CIO还将云计算技术用于关键系统和非面向客户的系统,以释放用于创新的资本。

        在乙银行,CIO的任务就是削减成本,同时维持现有的IT服务水平。他与某位服务供应商合作,以优化成本和对应用进行合理化设计。

        冗余或维护费用高昂的系统被进行了合理化处理,或者干脆就迁移到了商用现货平台。非必要的能力被外包,供应商管理则在调整后改为了集成式战略采购。CIO了解决定其组织成本的杠杆,并基于影响和风险为这些杠杆排定了优先级别。

        在丙银行,CIO的工作就是改善公司利润。在对备选方案进行了一番调研之后,他决定从甲银行和乙银行身上各取所长。丙银行采用了一种成本领先措施—将非必要的能力外包,优化员工队伍,并且将基础设施管理搬上云平台—同时努力将IT部门培养成决定差异化竞争成败的力量。

        我们的答案是:在甲银行的案例中,新千年世代被该银行提供新业务功能和驾驭新兴技术潮流的能力深深打动。于是甲银行收入上涨,市场份额(尤其是新千年世代的细分市场)上升了好几个百分点。乙银行成为了精益型IT组织,可以高效地满足其企业客户的需求。利润增加,可以对公司进行再投资,而由于IT部门的资本和运营成本降低,服务也没有受到什么实质性的影响。

        与?#36865;?#26102;,在丙银行,成本领先措施消耗了IT部门最优秀、最聪明的员工的能量,导致没有足够的资源进行必要的创新,例如弹性企?#23548;?#26500;、IT服务管理和企业关系管理。组织没有注重面向客户的能力,而且,由于提出的提案数量太多,以至于没有足够的资源定义新的流程,导致变革管理成了一锅粥,公司上下一片混乱。

        形成差异化竞争优势

        我们将这些组织之间存在的关键差异—以及决定如今知识经济之下成败的要素—称之为“能力导向型IT”。

        能力在数字时代就相当于过去的工业资产。尽管在工业经济时代,能力体现为炼钢厂和造车厂,如今的能力体现为融合组织内的多种人员、流程和技术,形成新的、具有凝聚力的产品或服务,从而为运营—乃至最?#31449;?#20105;—的差异化开辟新的道路。

          

       
       

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